Инструменты CRM при анализе эффективности работы сервисного контакт-центра

Одним из ключевых вопросов в развитии контакт-центров в России является повышение эффективности.
По данным Национальной ассоциации контактных центров лидерами рынка контакт-центров являются банки и финансовые организации.

Многие компании по мере накопления опыта приходят к выводу о необходимости оптимизации работы контакт-центра и повышения его доходности.  При этом наблюдается четкая тенденция сращивания его функций с CRM-системой. По сути, контакт-центр является инструментарием CRM, а любая CRM-система, в свою очередь, должна предоставлять своему владельцу аналитику, в том числе и анализ эффективности инструментов бизнеса.

Одним из первых подобную практику применила в своей работе крупная страховая компания, входящая в топ -10. Контактному центру компании приходится выдерживать солидные нагрузки: порядка 700 ежечасных обращений по телефону, e-mail и web-формы. В результате рабочие места операторов страховой компании были интегрированы с CRM-системой, что позволило им вести работу с клиентом и получать необходимую справочную информацию в режиме одного окна. Смена и усовершенствование рабочих процессов позволили

·         ускорить обработку обращений;

·         снизить количество потерянных обращений;

·         повысить качество информационно-справочных услуг;

·         повысить лояльность клиентов;

·         повысить точность и оперативность процессов маршрутизации обращений;

·         повысить достоверность аналитических данных по объемам, срокам и способам урегулирования обращений;

·         обеспечить круглосуточную работу территориально распределенной службы обработки обращений;

·         укрепить имидж компании.

 

Задачи контакт-центра

Безусловно, оценивать работу контактного-центра необходимо в жесткой привязке к возложенным на него функциям, которые могут меняться в зависимости от потребностей и направленности работы организации. В финансовой отрасли контакт-центр входит, как правило, в состав коммерческих подразделений, и может отвечать за:

·                    Продажи. В этом случае контакт-центр приносит прямую прибыль, продавая продукты и услуги. Для измерения его эффективности вполне применимы алгоритмы анализа эффективности обычного подразделения продаж. Любая мало-мальски приличная CRM-система имеет инструменты для измерения такой эффективности.

·                    Взыскание задолженностей (Collection). По этой функции контакт-центра также, как правило, не возникает вопросов по критериям эффективности. Они измеряются напрямую – в деньгах, полученных от должников на этапе soft-collection. При автоматизации процесса Collection, как правило, настраивается необходимая отчетность.

·                    Сервис. Измерять доход от сервисных контакт-центров, в отличие от центров продаж и collection, сложнее. В этом случае нет прямой корреляции больше звонков – больше денег. Тем не менее, основная цель любого, в том числе сервисного, контакт-центра – увеличение поступления денег в компанию.

 

Рассмотрим основные показатели эффективности сервисного контакт-центра и их преломление в CRM-системе

Основной метод заработка для сервисного контакт-центра – это увеличение лояльности клиента. Если клиент лоялен, он приносит деньги и рекомендует услуги компании своим знакомым. Клиент лоялен к компании, когда он доволен.

Что нужно, чтобы клиент был доволен при обращении в контакт-центр? Клиент должен решить свой вопрос быстро и с наименьшим для себя усилием.

Как компания узнает, что клиент доволен? Надо спросить об этом клиента.

Показатели, влияющие на удовлетворенность клиента можно разделить на два класса:

 

Показатели, отражающие комфорт и быстроту получения услуги:

 

Показатели, отражающие качество получения услуги:

 

1.       Возможность получения услуги в любое время

2.       Возможность получения услуги по любым каналам связи

3.       Минимизация времени получения услуги

 

4.       Решение вопроса за минимальное количество времени

5.       Решение вопроса с минимальным количеством ошибок

6.       Обеспечение психологического комфорта при обращении

При переводе этих понятийных показателей в математическую модель можно выделить следующие ключевые метрики:

 

Скорость решения вопроса клиента

Доля обращений, не получивших обслуживание Время ожидания клиентов первой реакции при обращении (ожидание в очереди на IVR, ожидание ответа по e-mail и т.п.)

·         клиенты, положившие трубку при ожидании в очереди (информация берется в рамках интеграции CRM с колл-центром),

·         клиенты, не допущенные в очередь (информацию берется от оператора 8-800),

·         клиенты, жизненный срок обращений которых выше необходимого (задается компанией).

·         Клиенты, ожидающие в очереди IVR (информация получается в результате интеграции CRM с кол-центром)

·         Клиенты, ожидающие ответ по e-mail (информация собирается в CRM)

·         Клиенты, ожидающие ответ в соцсетях (информация собирается в CRM при условии внедрении надстройки SocialMedia)

·         и др.

 

Источник информации

Информация собирается в CRM-системе в результате интеграции с колл-центром, периодической загрузки данных от оператора 8-800 и внутренней аналитики системы. Аналитику можно настраивать по различным телефонным номерам (при условии возможности ее получения).

Показатели сильно зависят от каналов получения информации, используемых в финансовой организации. Их настройка на каждом проекте внедрения, как правило, индивидуальна.

 

 

Карта контактов

Метрика, которая позволяет анализировать структуру запросов – важный параметр для определения эффективности работы.

1.       Доля обращений по каналам самообслуживания. В последнее время прослеживается четкая мировая тенденция – перенос решения обращений в канал самообслуживания. Это снижает стоимость обработки одного контакта в контакт-центре, одновременно снижая время на обслуживание. Информация, как правило, собираемся в CRM в рамках интеграции с интернет-банком, клиент-банком и фронт-системами.

2.       Доля нежелательных контактов. Как правило, этот показатель сильно зависит от методологического подхода департамента маркетинга и настраивается индивидуально на каждом проекте внедрения CRM в финансовой организации.

3.       Структура запросов в разрезе тем и вопросов обращений. Данная аналитика помогает определить наиболее приоритетные направления обращений и переключить активность на наиболее востребованные темы. В результате уменьшается количество контактов для разрешения обращения, повышается индекс удовлетворенности клиента. В CRM системе каждое обращение фиксируется по четко определенному перечню тем и вопросов. Результатом этого является возможность построения карты контактов.

 

Качество реакции на обращение

1.       Доля обращений, не разрешенных в течение определенного количества контактов. В CRM-системе данный показатель собирается как количество обращений по различным каналам связи, связанным со определенной тематикой и предыдущими обращениями.

2.       Индекс удовлетворенности клиента. Классический показатель, основанный на постопросе. 

 

Производительность контакт-центра

1.       Среднее время обработки обращения. Классический показатель. Для телефонных обращений собирается в рамках интеграции CRM с колл-центром, для обращений по другим каналам связи – отслеживается, как правило, в CRM.

2.       Загруженность оператора. В общем случае отображает отношение времени в статусе «готов к принятию звонка» к общему времени работы оператора. Этот показатель также можно разделить на два показателя:

·         Отношение времени в статусе «готов к принятию контакта» к времени в обработке контакта

·         Отношение времени в статусе «готов к принятию контакта» к общему оплаченному времени оператора


Целесообразность разделения этих показателей во много зависит от методологического подхода к аналитике и технических возможностей колл-центра.

Измерение структуры затрат – один из классических объектов ведения аналитики. Она возможна в случае ведения в CRM-системе информации по бюджету, либо в случае интеграции с внешними системами. Ее можно условно подразделить на две составляющие: долю затрат на различные типы инфраструктуры (IT, офисная и др.) и долю затрат на персонал

Таким образом, можно резюмировать, что внедрение любой CRM-системы должно сопровождаться тесной интеграцией с контакт-центром. Как правило, это является хорошим поводом провести оптимизацию бизнес-процессов последнего, правильно расставить приоритеты и сформулировать измеримые критерии эффективности. При этом CRM-система, правильно интегрированная с внешними сервисами, может частично применяться для ведения анализа эффективности.


Виктор Орловский,
ведущий консультант департамента CRM компании НОРБИТ


Комментарии на публикацию Инструменты CRM при анализе эффективности работы сервисного контакт-центра

Гость
Тема/заголовок:
Комментарий: