Интервью с Александром Низником, генеральным директором CIBER Russia, для портала 12NEWS
- Какие технологии в области ERP-систем вы считаете наиболее перспективными?
Наиболее перспективными и важными являются те технологии, которые позволяют руководству компаний-клиентов получить достоверную информацию о любом срезе деятельности своего предприятия в режиме реального времени. До сих пор отчетность обычно клалась на стол руководству компаний в бумажном виде и со значительными временными задержками. Однако это не эффективно, поскольку обычно для принятия решений нет большого количества времени. К тому же, бывают случаи, когда руководитель находится в командировке или не на рабочем месте.
Что такое реальное время? Для срабатывания тормозов в машине реальное время - это миллисекунды. Если тормоза срабатывают через две секунды, это уже слишком поздно. Каждый руководитель для себя сам решает, что такое реальное время для него и его компании. Для кого-то это три минуты, для кого-то – двадцать. Получите вы отчет о продажах за прошлую неделю в течение 3 или 20 минут, это не так принципиально. Но если вы получите отчет через неделю в бумажном виде, это может быть принципиально.
- Каковы ваши прогнозы для рынка автоматизации ритейла в России?
Я считаю, что для ритейла автоматизация будет актуальна независимо от кризиса. Меня очень радует, что компании отрасли розничной торговли понимают, что без нормального уровня автоматизации и без современных информационных технологий они не могут конкурировать и не могут защищать свои позиции. Такая тенденция идет в России и во всем мире: наступит время, когда компании смогут конкурировать друг с другом только на основе информационных технологий. У кого быстрее, чем у конкурентов, появляется информация, тот может быстрее реагировать на потребности рынка.
Я думаю, что рано или поздно технологии автоматической идентификации объектов RFID будут играть ключевую роль в розничной торговле. Они позволят проанализировать многие данные о продажах товара – о том, как клиенты реагируют на товар, как часто они его берут с полки, как часто – возвращают, как часто они берут одежду из зала в примерочную и несут обратно на стойку, или несут на кассу. И это только один из примеров.
Те, кто будут в состоянии обеспечить нужный товар-нужного качества-в нужное время-в нужном количестве-в нужном месте-по нужной цене, те будут победителями на рынке ритейла. Это основная задача, которая стоит перед розничными сетями сейчас, и наиболее востребованы будут те технологии, которые смогут эти требования наилучшим образом поддерживать.
- Что является ключевым для сохранения своих позиций для консалтинговой компании и для ее роста и развития?
Несомненно, это имидж и репутация компании. Естественно, что очень важны сотрудники, которые в ней работают. Они являются основным капиталом консалтинговой компании. Все проекты, которые делает компания, могут осмысленно считаться референциальными только в том случае, если сотрудники, которые их выполняли, до сих пор продолжают работать в компании. Благодаря своим компетенциям они могут квалифицированно выработать максимально эффективный подход к решению новых поставленных перед ними задач и привнести свой опыт в успех будущих проектов.
При этом компания не может находиться в зависимости от сотрудников. Успех консалтинговой компании, в том числе, определяется тем, насколько она способна сохранять ноу-хау внутри компании не привязывая его к определенным людям. Важно, чтобы опыт, который каждый человек привнес в компанию, остался в ней, вне зависимости от того, продолжает данный человек работать там или нет.
- Какие особенности внутренней структуры консалтинговой компании делают ее более конкурентоспособной на рынке?
Любой руководитель должен стремиться к тому, чтобы его компания была как можно менее бюрократизированная. Она должна быть способна быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке. И это касается не только консалтинговых компаний. Конечно, тут нужно соблюдать баланс: должны быть правила, которые работают внутри компании и организуют ее бизнес-процессы, но грань, когда соблюдение правил переходит в бюрократию, очень тонкая. Есть поговорка, что если компания имеет 1000 сотрудников, внешние клиенты ей уже не нужны: она создает столько работы внутри себя, что может обеспечивать загруженность своих сотрудников на долгое время. Но не нужно объяснять, чем это, в конце концов, закончится.
Очень важно, чтобы внутренние бизнес-процессы компании не снижали ее конкурентоспособность. Наоборот – быстрое реагирование на потребности клиента, быстрая обработка запросов, быстрая подготовка коммерческих предложений – это то, что создает положительный имидж компании и демонстрирует клиенту, который первый раз с ней контактирует, как будет происходить взаимодействие в будущем. Если клиент попросил какую-либо информацию, то срок в нашей компании – это вчера. Все запросы от клиентов мы в 90% случаев обрабатываем в течение 1 рабочего дня. Если в начале контакта имеются бюрократические проволочки или трудности, клиент понимает, что во время проекта это только усугубится. Как говорится, никогда не бывает второго шанса произвести первое впечатление.
- Расскажите, пожалуйста, подробней о первом проекте SAP for Retail в России – внедрение в компании «Лента». Какие были основные проблемы и как их удалось преодолеть? Какая функциональность была внедрена?
Проект для компании «Лента» – первый проект SAP for Retail в России, который мы делали в качестве генерального подрядчика. Он длился 7 месяцев – начался в июле 2003 года, и продуктивный старт был в марте 2004 года. Особенностью проекта для компании «Лента» было то, что мы переняли его у другой консалтинговой компании, которая больше полугода до этого выиграла у нас этот тендер. Мы проиграли тендер, в первую очередь, по ценовым характеристикам. И эта консалтинговая компания в течение полугода не показала для руководства компании «Лента» каких-либо ощутимых результатов. На первом этапе проекта им удалось лишь описать существующие в «Ленте» бизнес-процессы, в то время руководство «Ленты» хотело бы построить систему управления, учитывающую весь передовой мировой опыт, и, таким образом, оптимизировать управление. Основная проблема этой консалтинговой компании была связана с отсутствием консультантов с опытом работы в ритейле. Нас пригласили для проверки качества этого проекта, и после этого попросили перенять его.
В объем проекта, реализованного нашей проектной командой, вошла следующая функциональность:
• Управление материальными потоками и продажи.
• Бизнес-процессы розничной торговли.
• Бухгалтерский и управленческий учет.
• Управление данными о продажах.
• Оперативная логистика.
• Хранилище бизнес-информации.
Интересно, что проектная команда состояла только из немецких консультантов CIBER Novasoft. В этом была и сила, и слабость. Сила состояла в том, что немецкое качество и бренд made in Germany имеют в России положительный имидж, и сотрудники заказчика относились к советам, которые давали наши консультанты, с пониманием и вниманием. На тот момент самой основной проблемой был языковой барьер, потому что наши консультанты не говорили по-русски. Не все сотрудники компании «Лента» говорили по-английски. Но, тем не менее, этот языковой барьер удалось преодолеть. Я наблюдал сцену, когда наш консультант и сотрудница компании «Лента» разговаривали во время тестирования. Наш консультант говорил по-английски, сотрудница компании «Лента» - по-русски, они хорошо понимали друг друга.
- Внедрение SAP for Retail в компании «Евросеть» известно как один из крупнейших проектов SAP в России. Не могли бы Вы раскрыть подробности того, как начинался проект? Какие были его особенности? Какая функциональность SAP for Retail была внедрена?
Проект «Евросеть» начался через три дня после того, как мы официально открыли наше российское представительство. К тому моменту у нас был всего один российский консультант, и проект «Евросеть», как и «Ультра Стар» и «Лента», был начат командой наших западных консультантов. Однако если проекты для «Ультра Стар» и «Лента» были осуществлены практически только немецкими консультантами, то для «Евросети» была сформирована международная команда - это были консультанты CIBER Novasoft из Бразилии, Швеции, Германии, Америки, Англии. К концу проекта, который длился чуть больше года, мы вырастили нашу первую собственную команду российских консультантов, знающих SAP for Retail. В объем проекта вошла следующая функциональность:
• Управление материальными потоками и продажи.
• Бизнес-процессы розничной торговли.
• Бухгалтерский и управленческий учет.
• Оперативная логистика.
• Инфраструктура обмена данными.
Также наши консультанты осуществили интеграцию SAP for Retail с системой 1С, которая сохранилась в точках розничных продаж.
Особенностью проекта был стремительный рост компании «Евросеть». Когда мы начинали проект, в «Евросети» было более 1700 магазинов, через год, после окончания проекта, уже более 3500. В качестве примера приведу следующий факт: параллельно с проектом для «Евросети», мы вели переговоры о начале сотрудничества с розничной сетью «Техмаркет». И за два месяца до продуктивного старта руководство «Евросети» сказало, что они купили компанию «Техмаркет», и было бы неплохо до продуктивного старта интегрировать их 150 магазинов в систему «Евросети», что мы и успешно осуществили в более чем сжатые сроки.
- Другой крупный проект CIBER – автоматизация розничной сети «Эльдорадо». Что было уникального в этом проекте? С какими сложностями столкнулась проектная команда? В чем были основные факторы успеха проекта?
Проект «Эльдорадо» мы также переняли у другой консалтинговой компании. Особенностью проекта являлось то, что в компании «Эльдорадо» была мощная внутренняя проектная команда внедрения с очень хорошими знаниями функциональностей SAP. Людям не нужно было на пальцах объяснять элементарные вещи, и они прекрасно понимали свой бизнес, и то, как этот бизнес можно отобразить в SAP. С другой стороны, наши консультанты работали под очень высокой нагрузкой и с максимальной отдачей, что было сложно для наших консультантов, но хорошо для проекта, и, в конце концов, все остались довольны – наши консультанты получили интересный проект, наша компания получила очередную референцию от именитого заказчика, клиент получил хорошую систему.
В рамках проекта были автоматизированы следующие бизнес-процессы:
• Управление товарными потоками и продажи.
• Бизнес-процессы розничной торговли.
• Бухгалтерский и управленческий учет.
• Оперативная логистика.
• Управление данными о продажах.
• Инфраструктура обмена данными.
• Управление товарным ассортиментом.
• Хранилище бизнес-информации.
Переход на новую версию SAP for Retail произошел одновременно во всех филиалах «Эльдорадо», расположенных в регионах РФ, и в филиале на Украине. Это позволило избежать затрат на одновременную параллельную эксплуатацию двух систем (старой и новой), требующую существенных трудозатрат и вложений в радикальную и трудноосуществимую адаптацию интерфейсов с внешними складами и точками продаж. «Эльдорадо» стала первой российской розничной сетью, получившей все преимущества от использования решений SAP в области расширенного управления товарным ассортиментом (MAP) и обработки данных POS-терминалов (PIPE).
Также отмечу, что за месяц мы обучили около 1500 пользователей SAP for Retail во всех регионах присутствия «Эльдорадо».
- В 2009 году CIBER отмечает юбилей 5-летней работы в России и 35-летний юбилей в мире. Каковы основные итоги для вашей компании?
С одной стороны, пять лет – это небольшой срок, с другой стороны – это повод подвести итоги нашего роста и развития в России. Все эти 5 лет наша деятельность была неотрывно связана с решениями SAP. В мире CIBER является одним из старейших и крупнейших партнеров SAP, и мы утвердили свое положение в России и СНГ как одного из ключевых партнеров SAP, а также получили статус SAP Industry Preferred Partner for Retail. Мы наработали пул референциальных клиентов в различных отраслях: розничная торговля, производство товаров народного потребления, автомобиле- и машиностроение, нефтегазовый сектор. Мы вывели на российский рынок novaRetail - первое и пока единственное в мире преднастроенное решение на базе SAP for Retail, имеющее подтвержденные результаты на международном уровне. Кроме того, мы создали и квалифицировали в компании SAP новое преднастроенное решение на базе SAP Human Capital Management - rapidHR. Мы также создали первый в России сертифицированный SAP Центр поддержки бизнес-систем.
В общем, достаточно много достижений за такой короткий срок, но быстрые темпы роста были свойственны компании CIBER, Inc. с момента основания в 1974 году, когда за 10 лет количество сотрудников выросло до 200, и были реализованы крупнейшие проекты автоматизации - в компаниях Detroit Edison, K-Mart, GM’s Fisher Body Division и Ford Parts & Service Division. За 35 лет количество сотрудников выросло до 8500, и пропорционально росло число клиентов (из крупнейших компаний-заказчиков - AT&T, Lucent Technologies. American Express Bayer, McKesson Corporation, Sanofi-Aventis, Philips, Minolta, McDonalds Corporation, B&Q International). В России у нас сейчас около 85 сотрудников, из них более 60 – консультанты SAP.
- В компании CIBER долгое время не было отдела продаж. Как вам удавалось совмещать обязанности генерального директора с заключением договоренностей о первых проектах внедрения SAP for Retail, которые до сих пор являются одними из крупнейших – это компании «Евросеть», «Лента», «Эльдорадо», «М.Видео», ГК «Виктория», «Твой Дом»?
Генеральный директор является лицом компании и ее лидером. Генеральный директор – это тот, кто, прежде всего, отвечает перед клиентом за свои продукты и услуги. При наличии или отсутствии отдела продаж, клиент должен понимать, что в лице генерального директора он найдет человека, который знает тот продукт, который предлагает компания, находящаяся у него в подчинении, и который является окончательной инстанцией согласования деталей и подтверждения финальных договоренностей.
Слово «продажи» мне никогда не нравилось. Потому что продать, с моей точки зрения, - это убедить человека купить то, что ему, может быть, не очень нужно. Мы не продаем, мы предлагаем услуги по внедрению SAP в различных компаниях. Мы не заставляем и не уговариваем внедрять SAP, мы доказываем, почему руководству компаний это нужно, и почему услуги, предлагаемые CIBER, в положительную сторону отличаются от услуг, предлагаемых другими компаниями.
Сейчас у нас есть отдел продаж, который называется департаментом развития бизнеса. Он выполняет функции поиска клиентов, подготовки предложений новым заказчикам, организации участия в тендерах. В задачи этого департамента входит также подготовка предложений нашим уже существующим заказчикам продуктов в области информационных технологий, которые помогут им усовершенствовать их бизнес.
- Какие крупные проекты CIBER за последний год вы можете выделить?
За последний год мы завершили проекты внедрения SAP for Retail в Группе компаний «Виктория» и Сети Торговых Центров «Твой Дом» (Crocus Group). Мы начали проект внедрения расширенного функционала в области финансового учета, включающего РСБУ, МСФО, налоговой учет, управленческий учет, в компании «Эльдорадо». Мы осуществляем проект автоматизации логистики в компании «М.Видео».
Все это клиенты индустрии розничной торговли. Однако, как показало время, в условиях, когда ситуация на рынке ERP не та, что была раньше, и проектов меньше, чем консалтинговых компаний, было правильно сделать ставку на наши ключевые компетенции. И за годы наработанная репутация сейчас приносит нам свои плоды. 5 лет мы работали на нашу репутацию, сейчас репутация работает на нас.
- Какие ваши планы по развитию бизнеса?
Мы планируем расширять спектр наших услуг как в отраслях, в которых мы уже работали, так и в новых для нас в России, но являющихся традиционно ключевыми для компании CIBER в мире: химия и фармацевтика, банки и финансовый сектор, телекоммуникации, государственные и муниципальные структуры.
Естественно, мы смотрим и на расширение продуктовой паллеты, которую мы предлагаем. Это будут не только решения SAP. Так сложилось исторически, что в России мы сконцентрировались на SAP, но одна из наших миссий – привнесение в Россию международного опыта, как в плане консалтинга, так и в плане продуктов и услуг, которые появляются на Западе.
Мы заключили партнерский договор с Microsoft. Сейчас мы заключаем партнерские договоры с другими поставщиками ПО, и наши клиенты могут быть уверенны в том, что в ближайшее время мы предоставим им интересные продукты по привлекательной цене и объясним, какие дополнительные преимущества они получат благодаря им.
- Какое ваше основное кредо как руководителя?
Мое личное основное кредо – мы работаем для наших клиентов. Наши клиенты обеспечивают нас всех рабочими местами. Если вы имеете довольного клиента, если вы думаете об удовлетворении потребностей клиента, о развитии его бизнеса, то это выльется в довольных заказчиков, которые будут с радостью с вами сотрудничать и давать положительные референции о работе с вашей компанией. Вы будете иметь довольных акционеров, которые будут получать прибыль от инвестиций, которые они вложили в бизнес. И, естественно, вы будете иметь довольных сотрудников, которые видят в компании, в которой они работают, надежную опору и фундамент для развития своих личных и профессиональных интересов в будущем.
- Какие ваши любимые поговорки о бизнесе?
Моя любимая поговорка: кто хочет, тот ищет пути, а кто не хочет – тот ищет причины. И вторая: цели – это мечты с поставленным сроком – goals are dreams with deadlines.
Наиболее перспективными и важными являются те технологии, которые позволяют руководству компаний-клиентов получить достоверную информацию о любом срезе деятельности своего предприятия в режиме реального времени. До сих пор отчетность обычно клалась на стол руководству компаний в бумажном виде и со значительными временными задержками. Однако это не эффективно, поскольку обычно для принятия решений нет большого количества времени. К тому же, бывают случаи, когда руководитель находится в командировке или не на рабочем месте.
Что такое реальное время? Для срабатывания тормозов в машине реальное время - это миллисекунды. Если тормоза срабатывают через две секунды, это уже слишком поздно. Каждый руководитель для себя сам решает, что такое реальное время для него и его компании. Для кого-то это три минуты, для кого-то – двадцать. Получите вы отчет о продажах за прошлую неделю в течение 3 или 20 минут, это не так принципиально. Но если вы получите отчет через неделю в бумажном виде, это может быть принципиально.
- Каковы ваши прогнозы для рынка автоматизации ритейла в России?
Я считаю, что для ритейла автоматизация будет актуальна независимо от кризиса. Меня очень радует, что компании отрасли розничной торговли понимают, что без нормального уровня автоматизации и без современных информационных технологий они не могут конкурировать и не могут защищать свои позиции. Такая тенденция идет в России и во всем мире: наступит время, когда компании смогут конкурировать друг с другом только на основе информационных технологий. У кого быстрее, чем у конкурентов, появляется информация, тот может быстрее реагировать на потребности рынка.
Я думаю, что рано или поздно технологии автоматической идентификации объектов RFID будут играть ключевую роль в розничной торговле. Они позволят проанализировать многие данные о продажах товара – о том, как клиенты реагируют на товар, как часто они его берут с полки, как часто – возвращают, как часто они берут одежду из зала в примерочную и несут обратно на стойку, или несут на кассу. И это только один из примеров.
Те, кто будут в состоянии обеспечить нужный товар-нужного качества-в нужное время-в нужном количестве-в нужном месте-по нужной цене, те будут победителями на рынке ритейла. Это основная задача, которая стоит перед розничными сетями сейчас, и наиболее востребованы будут те технологии, которые смогут эти требования наилучшим образом поддерживать.
- Что является ключевым для сохранения своих позиций для консалтинговой компании и для ее роста и развития?
Несомненно, это имидж и репутация компании. Естественно, что очень важны сотрудники, которые в ней работают. Они являются основным капиталом консалтинговой компании. Все проекты, которые делает компания, могут осмысленно считаться референциальными только в том случае, если сотрудники, которые их выполняли, до сих пор продолжают работать в компании. Благодаря своим компетенциям они могут квалифицированно выработать максимально эффективный подход к решению новых поставленных перед ними задач и привнести свой опыт в успех будущих проектов.
При этом компания не может находиться в зависимости от сотрудников. Успех консалтинговой компании, в том числе, определяется тем, насколько она способна сохранять ноу-хау внутри компании не привязывая его к определенным людям. Важно, чтобы опыт, который каждый человек привнес в компанию, остался в ней, вне зависимости от того, продолжает данный человек работать там или нет.
- Какие особенности внутренней структуры консалтинговой компании делают ее более конкурентоспособной на рынке?
Любой руководитель должен стремиться к тому, чтобы его компания была как можно менее бюрократизированная. Она должна быть способна быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке. И это касается не только консалтинговых компаний. Конечно, тут нужно соблюдать баланс: должны быть правила, которые работают внутри компании и организуют ее бизнес-процессы, но грань, когда соблюдение правил переходит в бюрократию, очень тонкая. Есть поговорка, что если компания имеет 1000 сотрудников, внешние клиенты ей уже не нужны: она создает столько работы внутри себя, что может обеспечивать загруженность своих сотрудников на долгое время. Но не нужно объяснять, чем это, в конце концов, закончится.
Очень важно, чтобы внутренние бизнес-процессы компании не снижали ее конкурентоспособность. Наоборот – быстрое реагирование на потребности клиента, быстрая обработка запросов, быстрая подготовка коммерческих предложений – это то, что создает положительный имидж компании и демонстрирует клиенту, который первый раз с ней контактирует, как будет происходить взаимодействие в будущем. Если клиент попросил какую-либо информацию, то срок в нашей компании – это вчера. Все запросы от клиентов мы в 90% случаев обрабатываем в течение 1 рабочего дня. Если в начале контакта имеются бюрократические проволочки или трудности, клиент понимает, что во время проекта это только усугубится. Как говорится, никогда не бывает второго шанса произвести первое впечатление.
- Расскажите, пожалуйста, подробней о первом проекте SAP for Retail в России – внедрение в компании «Лента». Какие были основные проблемы и как их удалось преодолеть? Какая функциональность была внедрена?
Проект для компании «Лента» – первый проект SAP for Retail в России, который мы делали в качестве генерального подрядчика. Он длился 7 месяцев – начался в июле 2003 года, и продуктивный старт был в марте 2004 года. Особенностью проекта для компании «Лента» было то, что мы переняли его у другой консалтинговой компании, которая больше полугода до этого выиграла у нас этот тендер. Мы проиграли тендер, в первую очередь, по ценовым характеристикам. И эта консалтинговая компания в течение полугода не показала для руководства компании «Лента» каких-либо ощутимых результатов. На первом этапе проекта им удалось лишь описать существующие в «Ленте» бизнес-процессы, в то время руководство «Ленты» хотело бы построить систему управления, учитывающую весь передовой мировой опыт, и, таким образом, оптимизировать управление. Основная проблема этой консалтинговой компании была связана с отсутствием консультантов с опытом работы в ритейле. Нас пригласили для проверки качества этого проекта, и после этого попросили перенять его.
В объем проекта, реализованного нашей проектной командой, вошла следующая функциональность:
• Управление материальными потоками и продажи.
• Бизнес-процессы розничной торговли.
• Бухгалтерский и управленческий учет.
• Управление данными о продажах.
• Оперативная логистика.
• Хранилище бизнес-информации.
Интересно, что проектная команда состояла только из немецких консультантов CIBER Novasoft. В этом была и сила, и слабость. Сила состояла в том, что немецкое качество и бренд made in Germany имеют в России положительный имидж, и сотрудники заказчика относились к советам, которые давали наши консультанты, с пониманием и вниманием. На тот момент самой основной проблемой был языковой барьер, потому что наши консультанты не говорили по-русски. Не все сотрудники компании «Лента» говорили по-английски. Но, тем не менее, этот языковой барьер удалось преодолеть. Я наблюдал сцену, когда наш консультант и сотрудница компании «Лента» разговаривали во время тестирования. Наш консультант говорил по-английски, сотрудница компании «Лента» - по-русски, они хорошо понимали друг друга.
- Внедрение SAP for Retail в компании «Евросеть» известно как один из крупнейших проектов SAP в России. Не могли бы Вы раскрыть подробности того, как начинался проект? Какие были его особенности? Какая функциональность SAP for Retail была внедрена?
Проект «Евросеть» начался через три дня после того, как мы официально открыли наше российское представительство. К тому моменту у нас был всего один российский консультант, и проект «Евросеть», как и «Ультра Стар» и «Лента», был начат командой наших западных консультантов. Однако если проекты для «Ультра Стар» и «Лента» были осуществлены практически только немецкими консультантами, то для «Евросети» была сформирована международная команда - это были консультанты CIBER Novasoft из Бразилии, Швеции, Германии, Америки, Англии. К концу проекта, который длился чуть больше года, мы вырастили нашу первую собственную команду российских консультантов, знающих SAP for Retail. В объем проекта вошла следующая функциональность:
• Управление материальными потоками и продажи.
• Бизнес-процессы розничной торговли.
• Бухгалтерский и управленческий учет.
• Оперативная логистика.
• Инфраструктура обмена данными.
Также наши консультанты осуществили интеграцию SAP for Retail с системой 1С, которая сохранилась в точках розничных продаж.
Особенностью проекта был стремительный рост компании «Евросеть». Когда мы начинали проект, в «Евросети» было более 1700 магазинов, через год, после окончания проекта, уже более 3500. В качестве примера приведу следующий факт: параллельно с проектом для «Евросети», мы вели переговоры о начале сотрудничества с розничной сетью «Техмаркет». И за два месяца до продуктивного старта руководство «Евросети» сказало, что они купили компанию «Техмаркет», и было бы неплохо до продуктивного старта интегрировать их 150 магазинов в систему «Евросети», что мы и успешно осуществили в более чем сжатые сроки.
- Другой крупный проект CIBER – автоматизация розничной сети «Эльдорадо». Что было уникального в этом проекте? С какими сложностями столкнулась проектная команда? В чем были основные факторы успеха проекта?
Проект «Эльдорадо» мы также переняли у другой консалтинговой компании. Особенностью проекта являлось то, что в компании «Эльдорадо» была мощная внутренняя проектная команда внедрения с очень хорошими знаниями функциональностей SAP. Людям не нужно было на пальцах объяснять элементарные вещи, и они прекрасно понимали свой бизнес, и то, как этот бизнес можно отобразить в SAP. С другой стороны, наши консультанты работали под очень высокой нагрузкой и с максимальной отдачей, что было сложно для наших консультантов, но хорошо для проекта, и, в конце концов, все остались довольны – наши консультанты получили интересный проект, наша компания получила очередную референцию от именитого заказчика, клиент получил хорошую систему.
В рамках проекта были автоматизированы следующие бизнес-процессы:
• Управление товарными потоками и продажи.
• Бизнес-процессы розничной торговли.
• Бухгалтерский и управленческий учет.
• Оперативная логистика.
• Управление данными о продажах.
• Инфраструктура обмена данными.
• Управление товарным ассортиментом.
• Хранилище бизнес-информации.
Переход на новую версию SAP for Retail произошел одновременно во всех филиалах «Эльдорадо», расположенных в регионах РФ, и в филиале на Украине. Это позволило избежать затрат на одновременную параллельную эксплуатацию двух систем (старой и новой), требующую существенных трудозатрат и вложений в радикальную и трудноосуществимую адаптацию интерфейсов с внешними складами и точками продаж. «Эльдорадо» стала первой российской розничной сетью, получившей все преимущества от использования решений SAP в области расширенного управления товарным ассортиментом (MAP) и обработки данных POS-терминалов (PIPE).
Также отмечу, что за месяц мы обучили около 1500 пользователей SAP for Retail во всех регионах присутствия «Эльдорадо».
- В 2009 году CIBER отмечает юбилей 5-летней работы в России и 35-летний юбилей в мире. Каковы основные итоги для вашей компании?
С одной стороны, пять лет – это небольшой срок, с другой стороны – это повод подвести итоги нашего роста и развития в России. Все эти 5 лет наша деятельность была неотрывно связана с решениями SAP. В мире CIBER является одним из старейших и крупнейших партнеров SAP, и мы утвердили свое положение в России и СНГ как одного из ключевых партнеров SAP, а также получили статус SAP Industry Preferred Partner for Retail. Мы наработали пул референциальных клиентов в различных отраслях: розничная торговля, производство товаров народного потребления, автомобиле- и машиностроение, нефтегазовый сектор. Мы вывели на российский рынок novaRetail - первое и пока единственное в мире преднастроенное решение на базе SAP for Retail, имеющее подтвержденные результаты на международном уровне. Кроме того, мы создали и квалифицировали в компании SAP новое преднастроенное решение на базе SAP Human Capital Management - rapidHR. Мы также создали первый в России сертифицированный SAP Центр поддержки бизнес-систем.
В общем, достаточно много достижений за такой короткий срок, но быстрые темпы роста были свойственны компании CIBER, Inc. с момента основания в 1974 году, когда за 10 лет количество сотрудников выросло до 200, и были реализованы крупнейшие проекты автоматизации - в компаниях Detroit Edison, K-Mart, GM’s Fisher Body Division и Ford Parts & Service Division. За 35 лет количество сотрудников выросло до 8500, и пропорционально росло число клиентов (из крупнейших компаний-заказчиков - AT&T, Lucent Technologies. American Express Bayer, McKesson Corporation, Sanofi-Aventis, Philips, Minolta, McDonalds Corporation, B&Q International). В России у нас сейчас около 85 сотрудников, из них более 60 – консультанты SAP.
- В компании CIBER долгое время не было отдела продаж. Как вам удавалось совмещать обязанности генерального директора с заключением договоренностей о первых проектах внедрения SAP for Retail, которые до сих пор являются одними из крупнейших – это компании «Евросеть», «Лента», «Эльдорадо», «М.Видео», ГК «Виктория», «Твой Дом»?
Генеральный директор является лицом компании и ее лидером. Генеральный директор – это тот, кто, прежде всего, отвечает перед клиентом за свои продукты и услуги. При наличии или отсутствии отдела продаж, клиент должен понимать, что в лице генерального директора он найдет человека, который знает тот продукт, который предлагает компания, находящаяся у него в подчинении, и который является окончательной инстанцией согласования деталей и подтверждения финальных договоренностей.
Слово «продажи» мне никогда не нравилось. Потому что продать, с моей точки зрения, - это убедить человека купить то, что ему, может быть, не очень нужно. Мы не продаем, мы предлагаем услуги по внедрению SAP в различных компаниях. Мы не заставляем и не уговариваем внедрять SAP, мы доказываем, почему руководству компаний это нужно, и почему услуги, предлагаемые CIBER, в положительную сторону отличаются от услуг, предлагаемых другими компаниями.
Сейчас у нас есть отдел продаж, который называется департаментом развития бизнеса. Он выполняет функции поиска клиентов, подготовки предложений новым заказчикам, организации участия в тендерах. В задачи этого департамента входит также подготовка предложений нашим уже существующим заказчикам продуктов в области информационных технологий, которые помогут им усовершенствовать их бизнес.
- Какие крупные проекты CIBER за последний год вы можете выделить?
За последний год мы завершили проекты внедрения SAP for Retail в Группе компаний «Виктория» и Сети Торговых Центров «Твой Дом» (Crocus Group). Мы начали проект внедрения расширенного функционала в области финансового учета, включающего РСБУ, МСФО, налоговой учет, управленческий учет, в компании «Эльдорадо». Мы осуществляем проект автоматизации логистики в компании «М.Видео».
Все это клиенты индустрии розничной торговли. Однако, как показало время, в условиях, когда ситуация на рынке ERP не та, что была раньше, и проектов меньше, чем консалтинговых компаний, было правильно сделать ставку на наши ключевые компетенции. И за годы наработанная репутация сейчас приносит нам свои плоды. 5 лет мы работали на нашу репутацию, сейчас репутация работает на нас.
- Какие ваши планы по развитию бизнеса?
Мы планируем расширять спектр наших услуг как в отраслях, в которых мы уже работали, так и в новых для нас в России, но являющихся традиционно ключевыми для компании CIBER в мире: химия и фармацевтика, банки и финансовый сектор, телекоммуникации, государственные и муниципальные структуры.
Естественно, мы смотрим и на расширение продуктовой паллеты, которую мы предлагаем. Это будут не только решения SAP. Так сложилось исторически, что в России мы сконцентрировались на SAP, но одна из наших миссий – привнесение в Россию международного опыта, как в плане консалтинга, так и в плане продуктов и услуг, которые появляются на Западе.
Мы заключили партнерский договор с Microsoft. Сейчас мы заключаем партнерские договоры с другими поставщиками ПО, и наши клиенты могут быть уверенны в том, что в ближайшее время мы предоставим им интересные продукты по привлекательной цене и объясним, какие дополнительные преимущества они получат благодаря им.
- Какое ваше основное кредо как руководителя?
Мое личное основное кредо – мы работаем для наших клиентов. Наши клиенты обеспечивают нас всех рабочими местами. Если вы имеете довольного клиента, если вы думаете об удовлетворении потребностей клиента, о развитии его бизнеса, то это выльется в довольных заказчиков, которые будут с радостью с вами сотрудничать и давать положительные референции о работе с вашей компанией. Вы будете иметь довольных акционеров, которые будут получать прибыль от инвестиций, которые они вложили в бизнес. И, естественно, вы будете иметь довольных сотрудников, которые видят в компании, в которой они работают, надежную опору и фундамент для развития своих личных и профессиональных интересов в будущем.
- Какие ваши любимые поговорки о бизнесе?
Моя любимая поговорка: кто хочет, тот ищет пути, а кто не хочет – тот ищет причины. И вторая: цели – это мечты с поставленным сроком – goals are dreams with deadlines.
© CIBER, 2009
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2009
