Быть «ERP» или «не ERP» быть, - вот в чем вопрос

И вот, похоже, пришло время девальвации уже ERP-систем. Вокруг так много ERP систем, что аж диву даешься. Как грибы растут. В то же время, бизнес в один голос заявляет, что реальных инструментов для управления бизнесом не так много. Нет готовых инструментов для контроля над предприятием, для поддержки принятия решений, для адекватной оценки ситуации на предприятии. Значит, или бизнес не такой, или ERP системы не такие. Третьего не дано. Давайте разбираться.

Клиентам нужны ERP-системы, особенно в условиях жесткой конкуренции. И разработчики это отлично осознают. И что же они сделали? А ничего. Теперь каждый производитель складской программки, называет ее ERP и пишет истории успеха во всевозможных пресс-релизах. Раз клиентам нужны ERP, значит им нужно их предложить. И вот тут главный нюанс. Большинство клиентов сами в деталях не понимают, что такое ERP-система и как понять истинные возможности предлагаемого продукта, как снизить риски неудачного выбора. Посмотрите на любую ERP-систему и попробуйте по ней найти документацию или внятное описание функционала. Не получится. Сплошь черные ящики, разобраться в которых, зачастую, даже их представители не в силах.

Сам по себе термин ERP предполагает, в первую очередь, именно планирование в масштабах предприятия. Хотя практическое применение подобных систем несколько исказили термин. Сейчас, говоря «erp система», подразумевают не только, и даже, не столько планирование, сколько учет, анализ и инструменты для принятия решений. Я не знаю, почему планирование не так уж сильно прижилось в реальном бизнесе, но предположение есть. Думаю, что сама теория менеджмента, основанная на длительном планировании и прогнозировании, зашла в тупик. Вспомните 80-е, 98-й и 2008-й года. Думаю, что место, в котором оказались все радужные планы в эти годы всем понятно. Бизнес просто понял, что нужно что-то менять в подходах. Всем стало понятно, что теория длительного планирования всего и вся, просто не состоятельна. И не только из-за кризисов. Когда планируете продажи на год вперед, вы основываетесь на прошлых периодах и на своих силах и возможностях. Но вы не можете учитывать внешние факторы, такие как изменение законодательства, форс-мажор, кризисы и т.д. А ведь эти факторы влияют на планирование куда больше, чем внутренние факторы, которые вам подвластны. Сколько же понадобилось кризисов, что это понять? Три? Пять?
А вот многие японские компании вообще никогда не брали на вооружение всевозможные предсказательные теории, вроде MRP, MRPII. Они изначально осознавали их неповоротливость и уязвимость при малейших изменениях и отклонениях от «радужных планов» и придумывали не теории планирования всего, чего только можно, а разрабатывали систему быстрого реагирования на изменения клиентского спроса, а не на его планирование.

Нет, я не пытаюсь тут вам сказать, что не надо ничего планировать. Отнюдь. Планировать нужно. Но одно дело, когда вы планируете состояние компании и ее ключевые показатели, вырабатываете мероприятия для достижения этих показателей и контролируете их исполнение, и совсем другое дело, когда вы планируете (верней безуспешно пытаетесь) всё и вся вплоть до каждой закупки.

Простой пример. Вы хотите, чтобы выручка компании к концу года выросла на 20%. Планируете этот рост и фиксируете соответствующие цифры в отчете о прибылях и убытках. Далее, вы должны решить, какие именно подразделения компании, и какие каналы сбыта должны увеличить выручку. Например, продажи через интернет-магазин должны вырасти на 15%, продажи оптовикам на 5%. Все, конечно, примерно. Теперь решаем, что необходимо сделать, для того, чтобы выручка интернет-магазина выросла на 15%. Планируем определенные расходы на продвижение сайта, на новые разработки, на PR акции и т.д. Таким образом, строим дерево целей и их плановых значений. Этот метод называется Balanced Scorecard. Конечно, мой пример, слишком прост и в реальности все гораздо сложнее. Компания ставит перед собой далекие, но четкие по срокам и величине стратегические цели, затем делит их на более мелкие цели, а их в свою очередь на более мелкие и т.д. До тех пока не дойдет до конкретных ощутимых показателей, которые легко понятны и контролируемы. На каждом уровне это контролируется соответствующими сотрудниками, отвечающими за достижение «своих» целей. Выполняя все задачи на всех уровнях, компания достигает своих главных целей. Такое планирование понятно и его стоит применять. Мы, например, в своей компании, некоторые аспекты такой системы управления применяем. Конечно, далеко не факт, что все срастется, но, по крайней мере, у компании будут какие-то ясные цели, а не аморфные планы.

С чего все начиналось…

Сейчас все чаще начинают использовать не термин «ERP система», а корпоративная информационная система или система управления предприятием. И действительно, именно так лучше называть подобные продукты, потому что планирование в таких системах становится не единственной задачей, а одной из…

В 90-х у нас предполагалось, что ERP-система это некое божество, которое занимается только планированием. А вся транзакционная часть делается «как раньше». То есть первичное движение товаров (складской учет), первичное движение денег (касса, банк) и другие транзакционные участки ведутся «как получится», а потом это все «заливается» в ERP и эта «шайтан-машина» все круто планирует. Этот подход рухнул, не успев вырасти.

Потому что это разношерстное «хозяйство» не очень-то «заливалось» в ERP-системы, которые, в свою очередь, были еще и сырыми и даже, если в них все положить как надо, не очень-то это переваривали. Совершенно разные форматы данных разных систем, регулярное изменение конфигураций программных продуктов, без согласования с другими участниками «зоопарка» сделали свое дело. Этот «винегрет» просто приводил в бешенство руководителей предприятий, которые тратили огромные деньги на поддержку такого подхода и в результате, когда нужна была информация для принятия решения, они получали дырку от бублика, потому что данные, которые рождала такая ERP-система, были просто смешны. Или она их вообще не рождала. Или такой сценарий: руководству нужны данные. ERP-шники забегали по офису, сталкиваясь лбами друг с другом, в поисках «пятого угла» и действуя по принципу «сейчас-сейчас».

В результате руководству данные приносили по старинке (совсем не из ERP, а из привычного excel), потому что оно хоть как-то работало. Но наличие в компании ERP-системы было круто, потому что можно было рассказать друзьям в бане. Понятно, что долго так продолжаться не могло.

Как результат подход, который основан на сращивании разнородных систем ушел в небытие. И бизнес пришел к выводу, что фактически безальтернативным инструментом для управления предприятием является система, которая объединяет в себе и автоматизирует все бизнес процессы в рамках одного продукта, одной системы, одной базы данных. Когда все пользователи, от кладовщика, до руководителя компании пользуются одним продуктом. Все пользователи работают в рамках единых терминов, в похожих интерфейсах, в единой системе. Этот подход в разы сокращает затраты на поддержку всей информационной системы, вам уже не нужно «сращивать» разнородные продукты, устраняя бесконечные противоречия и формирование аналитической информации для руководства компании стало на порядок быстрее и адекватнее.

Собственно девальвация

Отсутствие четких и ясных требований к функциональности ERP-систем сделало свое дело. Ни разработчики, ни клиенты не понимают, где тот набор, который разделяет программные продукты на «ERP» и «не ERP». Очень осторожно стоит смотреть на любой продукт, именующий себя «ERP система».

Я уже говорил, что этим термином сейчас разработчики готовы называть любой свой продукт, лишь бы клиент, что называется «клюнул». В других своих статьях я уже неоднократно останавливался на функционале, который должны давать ERP системы и здесь мы не будем об этом говорить. Здесь я остановлюсь только на «вершине айсберга».

Выбирая продукт, нужно идти от результата. То есть, выбирая продукт, вы должны абсолютно ясно представлять себе, что именно вы должны получить в результате. Только не надо говорить, что в результате вы хотите получить ERP-систему. Ни в коем случае! Забудьте этот термин.

Получить вы должны конкретный инструмент, который даст Вам, как руководителю, понятную и ясную картину происходящего. Весь мир работает по примерно одинаковым принципам отчетности. Все отчитываются по одним и тем же показателям. Выручка, платежное сальдо, баланс. Для этого существуют три главных отчета, которые однозначно говорят о состоянии дел в компании. Это отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и баланс. Но не надо пугаться этих названий. Посмотрите на картинку ниже. Это баланс вашего предприятия. Я думаю, любой руководитель любой компании мечтает о том, чтобы иметь такой отчет ежедневно перед глазами.
 

Вариации показателей отчета могут быть разными, но суть одна.

Этот отчет дает ответ на несколько, казалось бы, простых вопросов:
1. Сколько в компании «живых» денег.
2. Сколько в компании «денег в обороте».
3. Сколько мне должны.
4. Сколько должен я.
5. Как меняется ситуация во времени.

Это вопросы, которые беспокоят каждого руководителя. Но большинство из них не имеет ответов на них или испытывает невероятные сложности с получением ответов.
Не менее важен отчет о прибылях и убытках (P&L). Он говорит об эффективности работы компании или ее отдельных подразделений, товарных направлений, проектов.

Получая этот отчет в соответствующих разрезах, вы можете однозначно понять, насколько эффективен тот или иной магазин, тот или иной проект или подразделение компании. Именно этот отчет говорит о том, сколько компания зарабатывает и на чем, сколько тратит и куда и как меняется эта ситуация.

Если вы имеете возможность детализации показателя «Выручка» или «Себестоимость» в различных товарных разрезах, то вы имеете вполне реальный инструмент для анализа эффективности товарных направлений. Например, ваша компания занимается поставками туристического оборудования. Вы делите свой ассортимент на несколько направлений – рыбалка, охота, туризм (условно, конечно. Я не специалист в этой области). А далее анализируете показатели этого отчета по этим направлениям и понимаете эффективность каждого направления. Если детализировать показатель «Валовая прибыль» в разрезе Группа-товар, то в каждой товарной группе вы найдете своих лидеров и аутсайдеров. Таким же образом можно оценивать эффективность работы компании по товарным брендам. Товарами аутсайдерами необходимо заниматься. Либо от них избавляться, либо работать над их прибыльностью. По товарам-лидерам необходимо пристально следить за их наличием на складе. (об оптимизации складских запасов см. статью «в поисках оборотных средств» avasystems.ru/press/oborot ).

Тут можно бесконечно рассуждать на тему вариантов анализа этих цифр. Когда они у вас есть, перед вами открываются возможности по их анализу, когда у вас их нет, вы ничего не можете. Вы вынуждены все это понимать интуитивно, а если у вас несколько десятков тысяч наименований, у вас просто нет шансов что-то понять.

Отчет о движении денежных средств говорит о том, насколько в компанию денег входит больше, чем из нее выходит. Отчет о прибылях и убытках может выглядеть безупречно -выручка растет, прибыльность хорошая и т.д. Но если при этом платежный баланс компании плохой, проблем вам не избежать. Это бывает, например, когда вы отгружаете своим клиентам товар, но вам за него не платят, и тогда, поток операционной деятельности становится отрицательным. Это означает, что вы вкладываете свои деньги в чужой бизнес. Операционная деятельность должна быть положительной. Но и здесь не должно быть «перегибов», потому что, если поток по операционной деятельности растет, а выручка нет, значит, кредитуют уже вас. Не надо забывать, как говаривал старина Матроскин – «отдавать надо».

Все эти три отчета должны давать вам возможность работать с этими цифрами. Каждая цифра должна быть детализируема. Если вы видите перед собой значение выручки, то вы должны иметь возможность понять, какие клиенты ее сформировали, по каким сделкам, по каким проектам, какие подразделения, какие менеджеры. То есть каждая цифра отчета должна быть «раскрываема», иначе понять, откуда она взялась будет очень сложно.
 

Осторожно, ERP!

Я лично и неоднократно тестировал многие известные продукты, именующие себя ERP. Так вот, скажу я вам по секрету, большинство испытывает серьезные проблемы с подобными инструментами для принятия решений. Либо есть только часть, либо данные не детализируются, либо мне вообще откровенно вешали лапшу на уши о том, что отчетов нет потому что «это всего лишь демо-версия». Менеджеры, демонстрирующие продукт, зачастую, очень слабо себе представляют, как вообще строится подобная отчетность и как с ней работать. А где гарантия, что внедрять будут другие?

Очевидно, что имея эти три инструмента вы точно контролируете собственный бизнес. И система, если уж она именует себя ERP, просто обязана давать вам их. Иначе вы получите мышиную возню, когда, вроде бы, кто-то что-то в компании делает, но каков при этом результат, вам приходится только догадываться. И управлять бизнесом вы будете интуитивно или по принципу «закручу, пока не треснет».
 

А еще что…

Эти три отчета, на которых я заострил здесь внимание, носят финансовый характер. Но это еще не все. Не все ресурсы и не вся корпоративная информация носят исключительно финансовый характер. Менеджмент не стоит на месте и развивается, и многие понимают, что финансовые показатели – это еще далеко не все. В реальности, финансовые показатели вообще вторичны, то есть являются следствием чего-то. Поток первичных обращений клиентов в вашу компанию, посещаемость вашего сайта, лояльность ваших постоянных клиентов, удовлетворенность клиентов вашими услугами и другие подобные показатели как раз и влияют на финансовые. А ведь именно эти, первичные, показатели являются основополагающими для роста бизнеса. Обеспечите рост первичных обращений, обеспечите рост выручки. Тут связь простая. Удобно, если вы на одной панели показателей наблюдаете за изменением нефинансовых показателей и за изменением финансовых, сопоставляя эти тенденции.

И все-таки про планирование

Про планирование ресурсов тоже, конечно, надо написать. А то скажут, что вот написал тут про ERP, а про планирование ничего. Все кости ведь перемоют мне теоретики на всяких форумах, которые только и кричат о MRP, MRPII, MES, APS и прочих крутых технологиях планирования. Не так давно у меня была назначена деловая встреча. Сел на машину, поехал. Метров двести от дома отъехал, увидел на тротуаре женщину, которая упала так сильно, что даже встать не может (я не говорю о том ужасе, который меня охватил от того, что мимо нее все проходили). Я посадил ее к себе в машину и отвез в травмпункт. Провел там с ней два часа. Встреча сорвалась. Вот они планы! Один очень умный человек сказал, что у планов есть одна главная особенность — они никогда не сбываются! Поэтому планировать нужно осторожно и знать, что именно планировать и зачем. Планировать закупки, да можно и нужно. Тут даже не столько планировать, сколько грамотно этим процессом управлять. Знать, что закупать, когда и зачем. Я об этом писал в статье «В поисках оборотных средств».

Планировать финансовое состояние компании тоже можно. Пожалуй, отдельно стоит сказать про расходную и доходную часть. Что касается доходной части, то здесь многие ограничиваются только непосредственно постановкой планов подразделениям.

Это, конечно, ошибка. Ну что толку с того, что вы скажите руководителю подразделения, что прибыль его подразделения должна к концу года вырасти на 10%? Да ничего. Потому что, планируя подобный показатель, нужно понимать не только уровень желаемого роста, но и за счет чего это может произойти, и как именно это должно произойти. Помимо радужных планов, необходимо разрабатывать и действенные мероприятия, благодаря которым эти планы могут сбыться. А еще необходимо контролировать, что соответствующие мероприятия проводятся и проводятся вовремя. То есть нужна система контроля. Иначе планы останутся только планами.

Расходную часть тоже планируют и вполне успешно. В частности это нужно для того, чтобы определенным образом развязать руки руководителю подразделения и дать ему определенную финансовую самостоятельность. Если не превышен бюджет расходов по определенной статье, то он сам решает куда, кому и сколько платить. Да и сама цепочка согласований платежей в этом случае должна быть значительно менее бюрократична. Не превышен бюджет — платите и не дергайте руководство компании. Превысили бюджет — на поклон к руководству.

Что касается длительного планирования выпуска продукции (хотя бы даже на месяц), то вот тут я, пожалуй, главный скептик. Я бывал на многих производственных предприятиях. Многие пытались это делать. Получалось соблюдать планы первые несколько дней, а дальше... Ничего удивительного, срабатывало то самое правило про планы... И дело здесь не в разгильдяйстве, а в том, что работаете вы с клиентами. И не вы им навязываете, что они должны у вас покупать, а они вам навязывают, что вы должны производить и плевать они хотели на ваши планы. Не сделаете, купят в другом месте. Вот, например, технология бережливого производства, не предполагает длительного планирования. Она предполагает быстрое реагирование.



Александр Попов©,
Директор по продажам «AVA Systems»
Специально для 12NEWS(ERPNEWS)©

© AVA Systems, 2010
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2010