«SPb CIO Club» - Метод критической цепи: эффективное управление проектами с использованием буферов времени и ресурсов

Работа стремится занять все время, отпущенное на нее.
Закон Паркинсона.

Если какая-нибудь неприятность может произойти, - она случается.
Закон Мерфи.

Прошедшее заседание «Без Галстуков» прошло в формате деловой игры, тема которого была заявлена как «Управление проектами по методу критической цепи». В начале мероприятия Николай Михельсон, куратор проекта, рассказал о причинах выбора именно этой темы, указал на её актуальность. Юрий Шойдин, ведущий мероприятия, также сказал о том, что этот метод относительно новый, поэтому смелые, но эффективные решения будут только приветствоваться. Далее Руслан Шарипов, действительный член «SPb CIO Club» и соведущий заседания, представил несколько теоретических аспектов обсуждаемого вопроса.

Руслан обозначил проблемы проектов, выделив то, что требования к содержанию меняются, существуют постоянные переключения между проектами, часто нужные ресурсы недоступны, когда необходимы, происходят авралы, работа занимает больше времени, чем планировалось, регламентные сроки принимаются как догма, возможен перерасход бюджета, бывают случаи нечеткой постановки задачи исполнителям.

Одной из причин выделения управления проектами в отдельную область знаний является неопределенность. То, как мы управляем неопределенностью в проекте (в том числе и рисками), напрямую влияет на длительность проекта, на его успех.

Метод критической цепи (МКЦ) был предложен Элияу Голдраттом (Eliyahu Goldratt) в 1997 году. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. Он основан на методах и алгоритмах теории ограничений. Этот метод противоположен методам критического пути или PERT в том смысле, что он не предполагает жесткой последовательности задач и жесткого планирования. Напротив, календарный план, составленный с использованием МКЦ, содержит выровненную нагрузку ресурсов по времени, но требует от исполнителей задач быть гибкими по отношению ко времени начала выполнения задач и быстро переключаться между задачами и цепочками задач (но не работать над ними одновременно), с целью удержать весь проект в рамках запланированного времени. То есть МКЦ предлагает сконцентрировать внимание не на достижении оценок задач и промежуточных вех, а на достижении единственно важной даты – обещанной даты завершения проекта. МКЦ вводит такое понятие, как критическая цепь задач, или просто критическая цепь, которая является последовательностью задач, от длительности которых зависит общая длительность всего проекта.


После небольшой теоретической части ведущие предложили участникам разделиться на 3 команды, каждая из которых по итогам деловой игры должна была представить своё эксклюзивное решение. Ведущие предложили выполнить следующее задание:
• Составить план работ проекта.
• Определить критический путь.
• Определить срок проекта.
• Какую вероятность завершения работ лучше выбрать 50,80,95%?
• Ранний/поздний старт. Что выбрать?
• Раннее/ позднее завершение задач. Как скажется на проекте?

Одной из целей, которую выделили модераторы, – делать проекты быстрее!
После бурных обсуждений и разных вариантов реализации проектов, команды представили свои решения. Капитаном первой команды, Маратом Козловым были озвучены 3 срока выполнения проекта – 50 дней с 50% долей вероятности выполнения, 60 дней - 80%, 90 дней - 95%. На третьем этапе работы участники команды №1 предложили привлечь сторонних специалистов или воспользоваться аутсорсингом. Вторая команда под руководством Сергея Горшенина предложили внедрение проекта за 48 дней с вероятностью выполнения 90%.Оригинальность решения этой команды заключалась в возможности наложения смежных задач у одних и тех же групп, причём второй и третий этап проекта участники команды решили совместить. Таким образом, они сократили время на обработку задач. Капитан третьей команды, Александр Громов, предложил реализацию внедрения проекта за 50 дней при 80% вероятности. При этом в их решении присутствовало несколько простых предложений. Например, разбиение задач, использование простоя специалистов для буферизации времени и повышения квалификации и т.п.

Подводя итоги, эксперты, Николай Михельсон, Максим Белоусов и Юрий Шойдин, выделили положительные и отрицательные стороны каждого из решений. Первая команда получила 5 баллов за привлечение экспертного мнения и идею с аутсорсингом. Из минусов эксперты выделили: нарушение условий задачи, потребность в дополнительных ресурсах, сложности введения нового специалиста в проект. Вторая команда по общей оценке экспертов получила 6 баллов за акцент на важности первого этапа, параллельное выполнение нескольких задач, дифференцированный подход к этапам. Однако участники не учли того, что срыв одной из этих задач приведет к перемещению сроков во всем проекте. Третья команда заработала 8 баллов, и соответственно стала победителем деловой игры. В их решении понравилась наглядность, учет сезонных рисков, совмещение функций двух специалистов. Но при этом был отмечен и недочет – прямолинейный подход к выполнению задачи.

В заключение вечера, Максим Белоусов, президент «SPb CIO Club», вручил победителям подарок от клуба и сказал о том, что все решения достойны внимания, каждая из команд высказала интересные мысли и создала продуктивные идеи. Он поблагодарил организаторов и отметил полезность подобных деловых игр, в рамках которых участники получают неоценимый опыт и навыки.

© SPb CIO Club, 2009
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2009