Дилерский центр: как выжать максимум

Статистика российского рынка легковых автомобилей показывает отрицательную динамику в 2013-2014 годах. По данным Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ) в начале 2014 года общее сокращение продаж составило 6%, при этом признанные лидеры рынка, такие как Лада, Ford Opel и Peugeot, констатировали значительное падение спроса по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Нестабильная экономическая ситуация, повышение цен в сочетании со снижающейся покупательской активностью заставило многих сделать выбор в пользу автомобилей российской сборки или автомобилей с пробегом.

Необходимость быстро реагировать на изменение интересов и потребностей покупателей является одним из важных критериев выживания дилерского центра. В погоне за клиентом эта сфера бизнеса стала адаптироваться под российские реалии, обозначив новую тенденцию к формированию мультибрендовых салонов, а также значительное расширение спектра услуг: от гарантийного обслуживания до поставки запчастей и комплектующих. Прямым следствием увеличения количества оказываемых услуг и товарных позиций стало увеличение и усложнение как внешних, так и внутренних логистических цепочек, от налаженной работы которых зависит весь дилерский бизнес в целом.

Важными критериями эффективности внешней логистической системы являются бесперебойность и своевременность поставок. Дилерский центр, выступая в качестве посредника между покупателями и производителями, должен постоянно поддерживать с ними обратную связь. Основные операции, такие как закупка, транспортировка, складирование, продажа, автомобилей и комплектующих, а также последующее техобслуживание требуют постоянного контроля и корректировки. Важно понимать, что с одними и теми же группами контрагентов (производители автомобилей и техники, поставщики запчастей, транспортные компании, покупатели) могут взаимодействовать разные подразделения как центрального, так и регионального офиса. Вот почему так необходима оперативная синхронизация баз данных и наличие актуальной информации о статусах и этапах движения товаров.

При такомбольшом количестве участников взаимодействия организация работы внутренней логистики представляется гораздо более сложной задачей, чем это может показаться на первый взгляд. Координацию, как подразделений, так и отдельных менеджеров сети необходимо вести сразу по нескольким направлениям. Совершенно очевидно, что подобный пул невозможно реализовать в ручном режиме и информационная система – это, по сути, и есть основная движущая сила дилерского бизнеса.

В отличие от других видов бизнеса автодилеры имеют некоторое преимущество в плане подхода к автоматизации внутренних процессов. Как правило, подобные задачи принято решать за счет реализации ERP-стратегий, методики автоматизации управления ключевыми внутренними активами предприятия. Специфика работы дилерских центров позволяет провести автоматизацию ключевых бизнес-процессов при помощи CRM-систем.

Стратегия CRM охватывает все основные сферы деятельности дилерского центра, такие как:

·        Управление модельным рядом (информация о наличии техники и запчастей);

·        Управление работой с потенциальными клиентами (покупательная способность);

·        Управление идентификационными номерами продукции и возможность резервирования товарных позиций (для исключения вероятности двойных продаж);

·        Управление расчетами с клиентами (расчет сумм процентных ставок, величины остатков по оплате, контроль денежных поступлений);

·        Управление документооборотом (шаблоны печатных форм КП, договоров);

·        Управление сервисным ремонтом (обращения клиентов, оценка загруженности, графики выполнения работ, контроль качества обслуживания);

·        Анализ эффективности корпоративной системы продаж.

Среди большого количества доступных CRM-систем прототип от Microsoft Dynamics выгодно выделяется среди конкурентов благодаря соотношению цена – качество. Систему отличает возможность гибкой адаптации в сочетании с отлаженными схемами встроенных бизнес-процессов, которые выступая в качестве предписания для сотрудников, позволяют увидеть весь процесс целиком и понять текущий статус.

Так, группа компаний «Проминтел», поставщик специализированной техники и оборудования для агропромышленного производства, стала одной из первых в Татарстане компаний использовавших решение на основе Microsoft Dynamics. Необходимость в автоматизации возникла не случайно, из-за стремительного роста числа клиентов компании управлять и координировать работу менеджеров становилось все труднее. Система должна была  предотвратить возможные ошибки из-за несогласованности действий, планировать и анализировать результаты. Общие ожидания оправдали себя, CRM удалось повысить прозрачность работы отдела продаж в целом и каждого менеджера в отдельности.

Следствием повышения управляемости процессом продаж стало быстрое увеличение количества сделок. Кроме того, по окончанию отчетного периода группа компаний смогла подвести следующие итоги работы в CRM-системе:

·         снизились операционные и управленческие затраты на 15–20%;

·         удалось сэкономить от 3 до 5% оборотных средств;

·         сократился цикл реализации продукции на 25–30%;

·         снизились на 30–35% коммерческие затраты;

·         уменьшилась дебиторские задолженности на 10–15%.

Дмитрий Демидов,
руководитель департамента CRM

© НОРБИТ, 2014
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2014