С чего ОНО начинается – взгляд внедренца
Представим себе, что в систему уже вложены средства на:
- выбор и подбор системы (и на проваленные проекты выбранных до этого систем);
- убеждения руководства заказчика внедренецем (интегратором) по выбору именно этой системы;
- анализ ситуации и разработку проекта;
- обучение пользователей;
- тернистый путь самого внедрения (к тому же много потрачено времени и сил);
- адаптацию системы к существующему учету.
А в результате, руководством заказчика не обращается никакого внимания на достижения в процессе внедрения. Теперь, когда управление и учет обросли системой, руководство начинает прислушиваться к нареканиям «продвинутых» пользователей, как правило, сдвигаются сроки сдачи проекта или проект признается незавершенным и неудачным.
Далее - по истечении достаточно длительного гладкого периода работы на автоматизированных участках срабатывает «привыкание». Позже это привыкание сводится к волне недовольств к системе со стороны «продвинутых пользователей» к тем, кто ее внедряет или сопровождает и на некорректную работу КИС .
Обратим внимание на ключевые точки данной темы.
Стало лучше или хуже?
Всем опытным внедренцам должно быть понятно, что посчитать ROI (сокращения расходов с внедрением системы, и увеличение производительности труда) – задача невыполнимая!
Тем более, если внедрение начиналось что называется «с нуля», когда стояла пара компьютеров, которые использовались как калькуляторы: сколько куда и как реально уходило денег - никто не знал. А бизнес при этом быстро рос. Например, всем известный факт о «снабженцах», которые благополучно могут жить только на «откатах» и удивляться, стоя у кассы в день зарплаты тому факту, что здесь еще и зарплату платят.
Любая ERP, грамотно внедренная на учетных участках, не искореняет подобные некрасивые факты до конца, но в большей степени сможет свести это приближение к нулевой отметке ошибок управления. Исчезновение их зависит так же от контролирующих органов предприятия,- ведь посмотрев историю закупок, и, зная телефон заказчика, можно легко проверить насколько «умелец» из ОМТС «надул» топов и руководство, заработав себе в карман. Этот простейший пример прогресса в учете. Думаю приводить примеры в остальном учете, анализе и планировании, читающим и «людям внедрения» раскрывать не надо – получится немаленькая статья.
Изобретаем кнопку, которой так кому–то не хватает!
Как только, управленцы научились управлять своими процессами, появляется потребность изобрести в учете ту самую ВЕЛИКУЮ КНОПКУ, при нажатии на которую будет выгружаться магический отчет с устраивающими всех данными.
Так возникает необходимость в переходе на другую стадию внедрения – прогрессивную интеллектуализацию функционала. Пользователи, «ожиревшие» от гладкой работы, ковыряя в зубах и причмокивая, выдвигают все более «бредовые» идеи. Все удачи проекта они присваивают себе, а неудачи или недовольство руководства на их же работу - переводят на внедренца. Кстати, они любят на совещаниях показывать свою значимость пустыми неконкретными разговорами.
Немногие специалисты внедрения могут «бред пользователя» воплотить в жизнь, выгадать из этого реальную пользу для предприятия и выдержать такой прессинг. Соответственно, такие спецы-внедренцы поэтому желают не мало денег - за сверхчуткое улавливание хаотично разбросанных в пространстве мыслей заказчика.
В случае несостыковки интересов сторон получаем:
1. Обиду и месть самого пользователя на внедренца – мол «идея» моя, а он все так красиво слепил, что хвалят его.
2. Внедренец просит больше времени, бюджет и оплат работ по доработкам системы для недовольных пользователей клиента (источник в п.1 и в многом другом, в том числе и в правиле – «кто не работает, тот не ошибается», оно относится и к специалистам любого уровня).
Есть ли выход? Прогресса точно нет: работы то все больше!
Я вижу следующие выходы из этих ситуаций:
1) Внедренцу лучше в присутствии пользователя говорить, что это была его инициатива.
2) Сложнее – либо свертывать внедрение, либо биться (результат заранее неизвестен) одному внедренцу против всех.
В редких случаях находится поддержка среди руководства, но даже, если она и есть, то со временем и та пропадет, т.к. «пользователи» исключительно своей настойчивостью убеждают руководство только в их собственной «правоте».
Нет специалиста, нет прогресса в учете и анализе, нет прогресса внутри компании – заказчик не конкурентоспособен в бизнесе, а вместе с ним и внедренец проваливает проект. Прогресс в бизнесе напрямую зависит от прогресса в учете.
Задумаемся, почему идет отторжение системы?
Ключевыми фигурами этого регресса являются руководители среднего звена, которые были на этих постах до внедрения и остались на своих должностях.
В компетенции таких руководителей прием информации от рядовых пользователей и передача ее «наверх». Как показывает практика, с их стороны идет самое активное сопротивление, поскольку с увеличением прозрачности учета у них становится больше работы. Приходится контролировать все расхождения, которые возникают из-за ошибок пользователей и которые раньше просто пропускались, приходится больше думать и анализировать, поскольку КИС дает такую возможность и об этой возможности знает топ-менеджмент с самого начала внедрения и скорее хочет увидеть и «пощупать» такие возможности системы. Следовательно, ответственность при передаче данных руководству компании заказчика велика. Что бы сделал любой человек на его месте? – постарался бы прикрыть себя на случай собственной ошибки.
Идеальное прикрытие – безголосая и хладнокровная ERP система! На нее можно свалить любую ошибку. Поскольку такие люди достаточно умны и профессиональны, то «черную» PR кампанию они начинают с самого начала внедрения.
Недовольство «недовольных» выражается обычно стандартно:
1.Неудобный интерфейс (как много нужно всего сделать и нажать, чтобы занести элементарный документ!).
2.Постоянно врут отчеты и расходятся данные (это возникает в основном из-за нарушения регламентов ввода в закрытом периоде, из-за непрофессиональной проверки отчетности, из-за ошибок пользователей в конце концов).
3. Все медленно работает (это естественно, если делается отчет, например, за год, или по всей аналитике).
Какое же счастье доставляет таким специалистам поиздеваться над внедренцем найденная некорректная настройка, а тем более ошибка в алгоритме!
Если в процессе внедрения выявляются подобные руководители среднего звена, то знайте, что «наверх» будут поступать только отрицательные отзывы пользователей о системе и искаженные факты. Если бы о проблемах знал внедренец, он бы вывел такого специалиста на чистую воду в два счета.
В этом случае необходимы решительные действия – резать “правду-матку” напрямую руководителям высшего звена и, чем раньше, тем лучше. Нужно четко описать перспективу внедрения с участием таких руководителей, нужно детально разобрать все факты и преподнести их руководству, нужно развеять все якобы отрицательные доводы пользователей, отправленные «наверх» (они в основном аналогичны доводам тех самых «замов и помов» и в большинстве идут от некомпетентности или малограмотности). Необходимо собрать все положительные факты, в конце концов, перечислить все прогрессивные достижения, которые были воплощены на стадии внедрения.
Если руководители компании не пойдут на радикальные меры, то знайте, что доказывать внедренцу, что он не верблюд придется на протяжении всей работы в этой компании, и может привести даже к свертыванию проекта внедрения.
Это в первую очередь связано с тем, что оппоненты почувствуют свою безнаказанность, почувствуют эффект и будут продолжать компрометировать группу внедрения в глазах руководства. И, в конце концов, руководство поверит им, либо просто устанет от них и пойдет у руководителей среднего звена на поводу.
Поэтому лучше пресекать такое развитие событий с самого начала. Зная об этом, лучше держать все под своим контролем. Необходимо прийти к удаче проекта раньше, чем к своей удаче придет «головотяп заказчика», завалив при этом весь проект.
Трубецкой А.
12NEWS©
- выбор и подбор системы (и на проваленные проекты выбранных до этого систем);
- убеждения руководства заказчика внедренецем (интегратором) по выбору именно этой системы;
- анализ ситуации и разработку проекта;
- обучение пользователей;
- тернистый путь самого внедрения (к тому же много потрачено времени и сил);
- адаптацию системы к существующему учету.
А в результате, руководством заказчика не обращается никакого внимания на достижения в процессе внедрения. Теперь, когда управление и учет обросли системой, руководство начинает прислушиваться к нареканиям «продвинутых» пользователей, как правило, сдвигаются сроки сдачи проекта или проект признается незавершенным и неудачным.
Далее - по истечении достаточно длительного гладкого периода работы на автоматизированных участках срабатывает «привыкание». Позже это привыкание сводится к волне недовольств к системе со стороны «продвинутых пользователей» к тем, кто ее внедряет или сопровождает и на некорректную работу КИС .
Обратим внимание на ключевые точки данной темы.
Стало лучше или хуже?
Всем опытным внедренцам должно быть понятно, что посчитать ROI (сокращения расходов с внедрением системы, и увеличение производительности труда) – задача невыполнимая!
Тем более, если внедрение начиналось что называется «с нуля», когда стояла пара компьютеров, которые использовались как калькуляторы: сколько куда и как реально уходило денег - никто не знал. А бизнес при этом быстро рос. Например, всем известный факт о «снабженцах», которые благополучно могут жить только на «откатах» и удивляться, стоя у кассы в день зарплаты тому факту, что здесь еще и зарплату платят.
Любая ERP, грамотно внедренная на учетных участках, не искореняет подобные некрасивые факты до конца, но в большей степени сможет свести это приближение к нулевой отметке ошибок управления. Исчезновение их зависит так же от контролирующих органов предприятия,- ведь посмотрев историю закупок, и, зная телефон заказчика, можно легко проверить насколько «умелец» из ОМТС «надул» топов и руководство, заработав себе в карман. Этот простейший пример прогресса в учете. Думаю приводить примеры в остальном учете, анализе и планировании, читающим и «людям внедрения» раскрывать не надо – получится немаленькая статья.
Изобретаем кнопку, которой так кому–то не хватает!
Как только, управленцы научились управлять своими процессами, появляется потребность изобрести в учете ту самую ВЕЛИКУЮ КНОПКУ, при нажатии на которую будет выгружаться магический отчет с устраивающими всех данными.
Так возникает необходимость в переходе на другую стадию внедрения – прогрессивную интеллектуализацию функционала. Пользователи, «ожиревшие» от гладкой работы, ковыряя в зубах и причмокивая, выдвигают все более «бредовые» идеи. Все удачи проекта они присваивают себе, а неудачи или недовольство руководства на их же работу - переводят на внедренца. Кстати, они любят на совещаниях показывать свою значимость пустыми неконкретными разговорами.
Немногие специалисты внедрения могут «бред пользователя» воплотить в жизнь, выгадать из этого реальную пользу для предприятия и выдержать такой прессинг. Соответственно, такие спецы-внедренцы поэтому желают не мало денег - за сверхчуткое улавливание хаотично разбросанных в пространстве мыслей заказчика.
В случае несостыковки интересов сторон получаем:
1. Обиду и месть самого пользователя на внедренца – мол «идея» моя, а он все так красиво слепил, что хвалят его.
2. Внедренец просит больше времени, бюджет и оплат работ по доработкам системы для недовольных пользователей клиента (источник в п.1 и в многом другом, в том числе и в правиле – «кто не работает, тот не ошибается», оно относится и к специалистам любого уровня).
Есть ли выход? Прогресса точно нет: работы то все больше!
Я вижу следующие выходы из этих ситуаций:
1) Внедренцу лучше в присутствии пользователя говорить, что это была его инициатива.
2) Сложнее – либо свертывать внедрение, либо биться (результат заранее неизвестен) одному внедренцу против всех.
В редких случаях находится поддержка среди руководства, но даже, если она и есть, то со временем и та пропадет, т.к. «пользователи» исключительно своей настойчивостью убеждают руководство только в их собственной «правоте».
Нет специалиста, нет прогресса в учете и анализе, нет прогресса внутри компании – заказчик не конкурентоспособен в бизнесе, а вместе с ним и внедренец проваливает проект. Прогресс в бизнесе напрямую зависит от прогресса в учете.
Задумаемся, почему идет отторжение системы?
Ключевыми фигурами этого регресса являются руководители среднего звена, которые были на этих постах до внедрения и остались на своих должностях.
В компетенции таких руководителей прием информации от рядовых пользователей и передача ее «наверх». Как показывает практика, с их стороны идет самое активное сопротивление, поскольку с увеличением прозрачности учета у них становится больше работы. Приходится контролировать все расхождения, которые возникают из-за ошибок пользователей и которые раньше просто пропускались, приходится больше думать и анализировать, поскольку КИС дает такую возможность и об этой возможности знает топ-менеджмент с самого начала внедрения и скорее хочет увидеть и «пощупать» такие возможности системы. Следовательно, ответственность при передаче данных руководству компании заказчика велика. Что бы сделал любой человек на его месте? – постарался бы прикрыть себя на случай собственной ошибки.
Идеальное прикрытие – безголосая и хладнокровная ERP система! На нее можно свалить любую ошибку. Поскольку такие люди достаточно умны и профессиональны, то «черную» PR кампанию они начинают с самого начала внедрения.
Недовольство «недовольных» выражается обычно стандартно:
1.Неудобный интерфейс (как много нужно всего сделать и нажать, чтобы занести элементарный документ!).
2.Постоянно врут отчеты и расходятся данные (это возникает в основном из-за нарушения регламентов ввода в закрытом периоде, из-за непрофессиональной проверки отчетности, из-за ошибок пользователей в конце концов).
3. Все медленно работает (это естественно, если делается отчет, например, за год, или по всей аналитике).
Какое же счастье доставляет таким специалистам поиздеваться над внедренцем найденная некорректная настройка, а тем более ошибка в алгоритме!
Если в процессе внедрения выявляются подобные руководители среднего звена, то знайте, что «наверх» будут поступать только отрицательные отзывы пользователей о системе и искаженные факты. Если бы о проблемах знал внедренец, он бы вывел такого специалиста на чистую воду в два счета.
В этом случае необходимы решительные действия – резать “правду-матку” напрямую руководителям высшего звена и, чем раньше, тем лучше. Нужно четко описать перспективу внедрения с участием таких руководителей, нужно детально разобрать все факты и преподнести их руководству, нужно развеять все якобы отрицательные доводы пользователей, отправленные «наверх» (они в основном аналогичны доводам тех самых «замов и помов» и в большинстве идут от некомпетентности или малограмотности). Необходимо собрать все положительные факты, в конце концов, перечислить все прогрессивные достижения, которые были воплощены на стадии внедрения.
Если руководители компании не пойдут на радикальные меры, то знайте, что доказывать внедренцу, что он не верблюд придется на протяжении всей работы в этой компании, и может привести даже к свертыванию проекта внедрения.
Это в первую очередь связано с тем, что оппоненты почувствуют свою безнаказанность, почувствуют эффект и будут продолжать компрометировать группу внедрения в глазах руководства. И, в конце концов, руководство поверит им, либо просто устанет от них и пойдет у руководителей среднего звена на поводу.
Поэтому лучше пресекать такое развитие событий с самого начала. Зная об этом, лучше держать все под своим контролем. Необходимо прийти к удаче проекта раньше, чем к своей удаче придет «головотяп заказчика», завалив при этом весь проект.
Трубецкой А.
12NEWS©
© Галактика, 2006
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2006
