Вредные советы руководителю, или как разрушить проектную команду за четыре простых шага

Шаг первый: поставьте себя во главе команды

Первая, наиболее опасная ситуация, - когда руководители требуют включать их во все совещания и переписку. У сотрудников развивается постоянное тягостное чувство, что за ними следят. Они не испытывают комфорта от мысли, что в любой момент их могут отозвать даже за малейшую погрешность в работе. Этот метод контроля ведет к беспомощности, которая разрушает инициативу и команду.

В течение нескольких лет я изучал такую линию поведения с позиции двух основных ситуаций.
Первая – это страх потерять контроль. Менеджер или руководитель не может позволить другим принимать решения, потому что боится последствий таких действий.
Вторая, более хитрая, состоит в корпоративной культуре, когда даже ведущий специалист команды не может принимать решений, потому что руководители чувствуют, что должны как-то оправдать свою зарплату.

С этим можно было бы разобраться, если бы мы были психоаналитиками наших руководителей. В роли менеджеров проекта нам остается только усмехнуться и смириться. На самом деле можно попытаться управлять таким явлением, собирая все вопросы за день, представляя их руководителю и пытаясь получить от него нужный ответ. Иногда это срабатывает, иногда - нет. Иногда страхи руководителей заходят слишком далеко, и простые меры не помогут.

[Перепечатка материалов ERPnews.ru разрешается только с предварительного согласования с редакцией или автором. Если вы читаете этот материал на другом ресурсе, пожалуйста, сообщите нам об этом editor@erpnews.ru]

Шаг второй: не доверяйте членам команды

Порой руководитель или менеджер считает, что только он может знать, что нужно делать, и что происходит в команде. Любой, кто не соглашается с их точкой зрения на ситуацию, автоматически становится не прав, даже если утверждения другого человека соответствуют действительности. Это немедленно приводит руководителя к недоверию ко всем членам команды, независимо от того, что конкретно говорит тот или иной член команды.

Оценка своих убеждений выше действительности, кажется, исходит из того же инстинкта «оправдания», описанного в первом шаге, когда начальник принимает все решения сам, чтобы психологически оправдать свою зарплату. Также, возможно, что руководство просто скучает. В конце концов, многие менеджеры в технических отраслях проходят через все должности и все еще чувствуют потребность решать проблемы.

Улаживание дел с менеджером, который ведет себя подобным образом, это полбеды по сравнению с устранением вреда, который наносит команде такое его поведение. Я справляюсь с этим, выслушивая членов команды и пытаясь нацеливать их на моменты, которые они могут контролировать. Многие спустя полгода-год вынуждены уйти из компании, чтобы не находиться в столь некомфортной рабочей обстановке. Оставшиеся считают подобную трудовую деятельность мучением.

Шаг третий: оценка утверждений выше действительности

В трудных условиях работы руководители и менеджеры склонны оценивать свою позицию по поводу происходящего несколько преувеличенно, что явно отличается от оценки действительного положения дел самой команды. Случается, что начальство в такой период станет доказывать свою правоту снова и снова, невзирая на возможные затраты. Задача «делать правильно» в такой обстановке становится важнее самого дела, и неважно, к каким последствиям приведет такая позиция.

Такая ситуация складывается в диктаторских условиях, ориентированных, прежде всего, на результат. Люди пытаются доказать свою ценность, снова и снова выполняя невозможное. Они получают обрубки, остатки функциональных систем, выброшенных, чтобы создать иллюзию деятельности. А за кулисами технические специалисты борются, чтобы все работало, в то время как ключевые системы периодически неизбежно выходят из строя.

Сталкиваясь с данной проблемой, менеджер проекта должен применять двойной подход. Прежде всего, нужно выяснить, на какой точке зрения настаивает руководитель, и придумать путь, как создать видимость такого функционирования. Затем нужно спланировать, как заложить настоящую функциональность и легкость управления, возможно в качестве части другого проекта.

Шаг четвертый: никогда не возлагайте на сотрудников ответственность

Довольно странно, что те же люди, которые требуют от команды держать их в курсе каждого письма, не доверяют своим сотрудникам и ценят собственное слово выше действительности, также имеют проблемы с ответственностью других за настоящие ошибки. Под ответственностью я не имею в виду вопли и крики, а внимательный разбор действий сотрудника после серьезной проблемы, так, чтобы каждый мог извлечь урок и не повторять таких ошибок в будущем.

Такой недочет в общении на предмет ошибок заставляет коллектив терять время, так как никто не говорит сотрудникам, когда они ошиблись. Хуже того, люди быстро понимают, что бездействие не приводит к худшим последствиям, чем ошибочные действия. Другими словами, лично им сидеть сложа руки проще, чем действовать и ошибаться. На самом деле, принимая во внимание три шага к катастрофе, приведенные выше, эта ситуация требует от них гораздо меньше времени и приносит меньше боли.

Как менеджеры проекта мы в этой ситуации ничего не можем сделать. Наша способность требовать от людей ответственности за цели проекта полностью зависит от постановки вопроса по ответственности, которую задают наши руководители и топ менеджеры. Даже высококвалифицированные профессионалы падают до уровня бездарностей, когда никто не указывает им их достижений и не помогает преодолеть провалы.


По материалам CNET Networks, Inc., Shannon Kalvar
Перевод и адаптация ERPNEWS©

© Галактика, 2007
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2007