Жертвы необоснованной опеки
Случай о происшествии в стенах одной из компаний – типичный, посему указывать название организации - нет смысла.
Итак, сложившаяся ситуация была абсолютно рабочая - старшему ИТ менеджеру организации понадобился новый помощник. Сотрудница поставила в известность руководство и с его высочайшего одобрения приступила к поискам. Задача не казалась трудной, поскольку выполнения большого объема работ не предполагалось, следовательно, необходим был всего лишь совместитель на должность с минимальной зарплатой.
Начав поиски, менеджер была приятно удивлена, обнаружив довольно много кандидатов, обладающих приличным опытом и готовых работать за те деньги, которые она могла предложить. Сократив список кандидатов до 10 человек, она вместе со своим руководителем (новый сотрудник должен был помогать и ему тоже) начали процесс интервьюирования.
Выделив три полных дня, они начали процесс основательно.
У них был набор вопросов, который предлагался каждому кандидату, и после каждого интервью они сравнивали записи. В конце этих трех дней они сузили список интервьюируемых до четырех человек, и один кандидат явно выделялся из всех.
Тут началось самое интересное. Чтобы сократить эту длинную историю, стоит сказать, что кандидата просили приехать еще два раза для встречи с двумя руководителями более высокого уровня. Каждая встреча занимала около 10 минут, так что они могли составить впечатление о претенденте. Две дополнительные встречи не смогли состояться на одной неделе из-за проблем с графиком, и, когда, наконец, все было сказано и улажено, угадайте, что произошло? Кандидат нашел более хорошее место и перешел туда.
Вернемся назад и взглянем критически, что произошло. Два старших менеджера выделили в расписании время, чтобы провести основательное интервью претендента на должность сотрудника, которому предстоит помогать непосредственно им самим. Они сузили круг кандидатов и выделили из них наиболее предпочтительного. Казалось бы все проще простого. Но им пришлось ждать, пока более высокое руководство (которое не будет контактировать с этим человеком, а если будет, то очень мало) затянет ситуацию до момента, когда кандидат предпочтет более организованную компанию. Остается добавить, что менеджеры, проводившие интервью, имели опыт руководства более 30 лет, они не были новичками.
Так что же произошло?
Возможно, кандидат подумал, что организация не серьезная (помните, это канцелярская должность с частичной занятостью и зарплатой, едва выше минимальной).
Два менеджера потеряли лучшего кандидата, а также их способность к руководству подверглась сомнению со стороны кандидата, так как им пришлось ждать одобрения высшего руководства. Чего же не хватало высокому руководству в этих менеджерах, что они сочли свое мнение столь важным? Особенно для канцелярской должности!
Возможно, они - Джедаи и могут чувствовать темную сторону людей? Может, они – телепаты и могут видеть прошлое? Может, они всеведущи и могут видеть будущее, и поэтому могли оценить работу кандидата шесть месяцев спустя? Может, они пытались уменьшить риск?
Вы скажете, что так оно и есть! Они оценивали, насколько он подходит компании. Но разве не для этого предназначен испытательный срок и частичная занятость? Кто может лучше понять, подходит ли кандидат организации, чем люди, которые будут отвечать за оценку его производительности?
Вот три важных шага, которые надо учесть в следующий раз, когда вы решите вмешаться в процесс, который находится полностью в сфере ответственности ваших подчиненных:
1. Хотя есть немало искушений, которые могут повлиять на ваше желание вмешаться в работу ваших сотрудников, нужно сначала спросить себя:
a. Почему я хочу вмешаться?
b. Мое вмешательство будет ценным?
c. Я доверяю или не доверяю своему сотруднику принятие правильного решения, а если нет, то почему?
d. Действительно ли процесс, в который я собираюсь вмешаться, так важен, что оправдает время, которое я на это потрачу? В данном примере можно было бы понять интервью с высшим руководством, если бы это была высокая должность в организации, рискованная или щепетильная. Но это был не тот случай.
2. Если вы приняли решение вмешаться, сделайте свое вмешательство результативным. Используйте его для обучения или чтобы добавить что-то к процессу, что кроме вас никто не сделает. Если вы это делаете, только чтобы пронаблюдать за неопытным сотрудником, который выполняет процесс первый раз, скажите ему об этом. Но ради всего святого, не создавайте лишний шаг в процедуре из-за того, что у вас проблемы с контролем или из-за большого самомнения.
3. Если вы чувствуете необходимость вашего вмешательства, попытайтесь сделать это так, чтобы не подставить при этом своего сотрудника и не внести дополнительную задержку в процесс. В приведенном примере вместо того, чтобы заставлять кандидата приезжать три раза, надо было попросить менеджеров оценить кандидата в письменном виде, а затем изучить этот документ вместе с его резюме. Такое вмешательство гораздо лучше, чем пытаться организовать личную встречу на 10 минут.
В заключение
Могут быть ситуации, когда опека по мелочам не только уместна, но и необходима. Однако такие ситуации, возможно, случаются реже, чем вы думаете. Если вы постоянно контролируете подчиненных по мелочам, вам нужно либо переоценить своих сотрудников, потому что вы не доверяете им работу, или нужно провести самоанализ, чтобы привести в порядок вопросы контроля. Ваши подчиненные оценят это, а у вас появится больше времени для собственной работы.
Анна Васильева
ERPNEWs©
Итак, сложившаяся ситуация была абсолютно рабочая - старшему ИТ менеджеру организации понадобился новый помощник. Сотрудница поставила в известность руководство и с его высочайшего одобрения приступила к поискам. Задача не казалась трудной, поскольку выполнения большого объема работ не предполагалось, следовательно, необходим был всего лишь совместитель на должность с минимальной зарплатой.
Начав поиски, менеджер была приятно удивлена, обнаружив довольно много кандидатов, обладающих приличным опытом и готовых работать за те деньги, которые она могла предложить. Сократив список кандидатов до 10 человек, она вместе со своим руководителем (новый сотрудник должен был помогать и ему тоже) начали процесс интервьюирования.
Выделив три полных дня, они начали процесс основательно.
У них был набор вопросов, который предлагался каждому кандидату, и после каждого интервью они сравнивали записи. В конце этих трех дней они сузили список интервьюируемых до четырех человек, и один кандидат явно выделялся из всех.
Тут началось самое интересное. Чтобы сократить эту длинную историю, стоит сказать, что кандидата просили приехать еще два раза для встречи с двумя руководителями более высокого уровня. Каждая встреча занимала около 10 минут, так что они могли составить впечатление о претенденте. Две дополнительные встречи не смогли состояться на одной неделе из-за проблем с графиком, и, когда, наконец, все было сказано и улажено, угадайте, что произошло? Кандидат нашел более хорошее место и перешел туда.
Вернемся назад и взглянем критически, что произошло. Два старших менеджера выделили в расписании время, чтобы провести основательное интервью претендента на должность сотрудника, которому предстоит помогать непосредственно им самим. Они сузили круг кандидатов и выделили из них наиболее предпочтительного. Казалось бы все проще простого. Но им пришлось ждать, пока более высокое руководство (которое не будет контактировать с этим человеком, а если будет, то очень мало) затянет ситуацию до момента, когда кандидат предпочтет более организованную компанию. Остается добавить, что менеджеры, проводившие интервью, имели опыт руководства более 30 лет, они не были новичками.
Так что же произошло?
Возможно, кандидат подумал, что организация не серьезная (помните, это канцелярская должность с частичной занятостью и зарплатой, едва выше минимальной).
Два менеджера потеряли лучшего кандидата, а также их способность к руководству подверглась сомнению со стороны кандидата, так как им пришлось ждать одобрения высшего руководства. Чего же не хватало высокому руководству в этих менеджерах, что они сочли свое мнение столь важным? Особенно для канцелярской должности!
Возможно, они - Джедаи и могут чувствовать темную сторону людей? Может, они – телепаты и могут видеть прошлое? Может, они всеведущи и могут видеть будущее, и поэтому могли оценить работу кандидата шесть месяцев спустя? Может, они пытались уменьшить риск?
Вы скажете, что так оно и есть! Они оценивали, насколько он подходит компании. Но разве не для этого предназначен испытательный срок и частичная занятость? Кто может лучше понять, подходит ли кандидат организации, чем люди, которые будут отвечать за оценку его производительности?
Вот три важных шага, которые надо учесть в следующий раз, когда вы решите вмешаться в процесс, который находится полностью в сфере ответственности ваших подчиненных:
1. Хотя есть немало искушений, которые могут повлиять на ваше желание вмешаться в работу ваших сотрудников, нужно сначала спросить себя:
a. Почему я хочу вмешаться?
b. Мое вмешательство будет ценным?
c. Я доверяю или не доверяю своему сотруднику принятие правильного решения, а если нет, то почему?
d. Действительно ли процесс, в который я собираюсь вмешаться, так важен, что оправдает время, которое я на это потрачу? В данном примере можно было бы понять интервью с высшим руководством, если бы это была высокая должность в организации, рискованная или щепетильная. Но это был не тот случай.
2. Если вы приняли решение вмешаться, сделайте свое вмешательство результативным. Используйте его для обучения или чтобы добавить что-то к процессу, что кроме вас никто не сделает. Если вы это делаете, только чтобы пронаблюдать за неопытным сотрудником, который выполняет процесс первый раз, скажите ему об этом. Но ради всего святого, не создавайте лишний шаг в процедуре из-за того, что у вас проблемы с контролем или из-за большого самомнения.
3. Если вы чувствуете необходимость вашего вмешательства, попытайтесь сделать это так, чтобы не подставить при этом своего сотрудника и не внести дополнительную задержку в процесс. В приведенном примере вместо того, чтобы заставлять кандидата приезжать три раза, надо было попросить менеджеров оценить кандидата в письменном виде, а затем изучить этот документ вместе с его резюме. Такое вмешательство гораздо лучше, чем пытаться организовать личную встречу на 10 минут.
В заключение
Могут быть ситуации, когда опека по мелочам не только уместна, но и необходима. Однако такие ситуации, возможно, случаются реже, чем вы думаете. Если вы постоянно контролируете подчиненных по мелочам, вам нужно либо переоценить своих сотрудников, потому что вы не доверяете им работу, или нужно провести самоанализ, чтобы привести в порядок вопросы контроля. Ваши подчиненные оценят это, а у вас появится больше времени для собственной работы.
Анна Васильева
ERPNEWs©
© Галактика, 2007
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2007
