Проекты внедрения быстрее и дешевле

Несмотря на этот совет, каждый раз, когда компания начинает выбор и внедрение корпоративной системы, первое требование клиента – программное обеспечение должно осуществлять управление уникальными аспектами бизнеса компании.

В данной статье я предлагаю рассмотреть обобщенную модель бизнес-целей в плане ИТ. Это облегчит процесс принятия решений об использовании имеющихся стандартных функций в бизнес-процессах или об адаптации/доработке функционала под бизнес-процессы. Что же касается внедрения корпоративных систем (ERP, CRM, MES …), данный подход позволит уменьшить временные рамки проекта и его бюджет.

Итак, спешу представить вам эту модель. Это квадрант, в котором по вертикали показан уровень дифференциации рынка, а по горизонтали – степень важности действий.







Отсюда следует четыре типа действий:



Очень важные и очень дифференцирующие. Я называю такие действия дифференцирующими, так как при помощи их мы завоевываем место на рынке, получаем клиентов и боремся с конкурентами. Нам необходимо преуспеть при выполнении таких действий и использовать инновационные и нестандартные шаги.



Очень важные, но не дифференцирующие. Я называю эти действия паритетными. Большинство наших действий подпадают под эту категорию. Это процессы, которые позволяют нам вести бизнес, например, обработку заказов или работу со счетами поставщиков. Нам нужно выполнять эти действия, чтобы добиться положения на рынке и поддерживать его, однако нам следует упростить и рационализировать их выполнение. Все, что мы делаем (или пытаемся делать) для того, чтобы выполнить эти действия лучше, чем следует, является чрезмерным инвестированием. Как правило, - это слабое место эффективности применения систем.



Дифференцирующие, но не важные. Эти действия, не являясь важными, могут выделить нас на рынке. Я называю такие действия партнерскими, поскольку наиболее разумно объединиться с кем-то, кто бы мог выполнить эти действия.



Не дифференцирующие и не важные. Я называю эти действия «кому они нужны?», так как никому не нужны и бесполезны.



Мы проводим большую часть времени на действия, являющиеся дифференцирующими или паритетными, и большинство из которых – паритетные. В нашем стремлении быть уникальными мы часто делаем паритетные действия более сложными, чем это нужно. Но мы должны, напротив, найти стандартные способы их выполнения и сосредоточить творческие силы на дифференцирующих действиях.

 

Рассмотрим пример

На специализированном предприятии розничной торговли решили заменить существующую систему. Десятки лет адаптации к требованиям заказчика позволили системе справляться практически с любой непредвиденной ситуацией, однако система не охватывала информацию о сделках, которая могла бы дать ответ на вопросы о продукции, клиентах и рынке. В результате компания теряла долю на рынке и деньги. Генеральный директор решил, что существующая система ни на что не способна. И срочно заказал консалтинговый проект по выбору и замене системы.



ИТ-специалисты компании начали осуществлять проект традиционным способом: со сбора требований к новой системе необходимых для создания запроса. Группа, работавшая над этим проектом, составила более 400 страниц функциональных требований (которые представляли собой точное описание существующей системы). В конце этого этапа появился я.



Я встретился с руководством и рассказал о своей модели. Стало ясно, что большая часть функций новой системы подпадала под категорию паритетности и, таким образом, она не должна быть лучше либо отличаться от уже реализованных в системе бизнес-процессов. Пришлось порвать 400 страниц и начать сначала.



Прежде всего, мы определили разницу имеющего способа выполнения процессов от стандартного. Так как многие системы уже поддерживают лучшую практику исполнения паритетных процессов, мы переключились с функциональности на такие факторы, как общая стоимость предприятия, простота внедрения, простота интеграции, и др. Во время внедрения мы разработали необходимые модели в системе, имитирующие отраслевую специфику. А потом соответственно им изменили правила ведения бизнеса и обучили персонал производить выгодные закупки, оперативно управлять инвентаризацией, вести определенные операции главной книги и производить другие операции по-новому.



Одновременно с тем мы освободили интеллектуальные ресурсы компании, и нашли новые и более эффективные способы выполнения дифференцирующих действий, например, оптимально выбирать товар, с учетом отраслевой специфики. В результате сформировался действительно интересный и успешный подход к клиентам и разделению рынка, а также - к анализу продукции.



В итоге доля компании на рынке выросла, мы завершили проект за половину запланированного времени и запланированного бюджета. Просто, аккуратно и красиво. Сейчас, если кто-нибудь просит моей помощи по проекту, прежде всего, мы определяем критерий, который используем для определения дифференцирующих действий. По умолчанию, большинство других действий являются паритетными.



Теперь мы знаем, как подходить к изменению бизнеса и изменениям в системе. Мы спрашиваем себя: «Это действие является дифференцирующим или паритетным?». Если это действие является дифференцирующим, мы хотим выполнять его лучше, чем конкуренты. Если это действие является паритетным – нам достаточно использовать существующие решения и лучшую практику.



Помогает ли использование данной модели решить все проблемы? Время покажет. Тем не менее, думаю, что этот подход поможет создать основу крупных и малых проектов, развивая ИТ и бизнес без конфронтации.

Алексей Маринин

12NEWS ©

© Галактика, 2008
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2008