Элементы будущей бизнес-среды (Часть 2)

Другие материалы о будущем корпоративных систем на FUTURE | 12NEWS

От продуктов к сервисам

Если рассмотреть последствия изменений, которые были обсуждены в первой части, то будут видны два основных параллельных изменения:

• возросшее понимание среди компаний бизнес-задач, разбитых на модули, необходимых для получения акционерами прибыли наряду с чистыми показателями их деятельности;
• появление специализированных поставщиков сервисов, которых можно использовать для решения задач, на которые не хочется тратить свое внимание.

Так как могущественные идеи позволят разбить наши ресурсы на модули, можно будет рассматривать деятельность с точки зрения сервисов, не беспокоясь о внедрении. Это даст компаниям большую ясность касательно того, что они делают, и поможет им очистить путь от сложностей, не измеряемых проблем внедрения, как организационных, так и технологических, в которых они сейчас погрязли. В результате такого изменения компании будут все больше обсуждать нужные им сервисы, чем покупать основные технологии или продукты. Они больше не хотят покупать продукты, которые решают некритичные для них задачи (как это происходит сейчас), они хотят возложить это на партнеров, получать желаемые результаты, не беспокоясь о способе, которым эти результаты будут достигнуты (Рис. 1 – Коммодитизация технологий).

Подобные задачи могут быть маленькими и полностью автоматизированными, например, организация доступа к важной информации или специальные алгоритмы и вычисления, или такими сложными, как задачи, передаваемые на аутсорсинг. Это будут, скорее, сервисы, чем приложения, однако, так как, во-первых, они будут в большей степени выполнять работу для заказчиков, чем поставлять инструменты, которые им потребовались бы, чтобы выполнить работу для себя. А во-вторых, они должны уметь объединять свои решения в более сложную стоимостную цепочку.

Легкие 80%

Одно из интересных последствий такого изменения – это то, что такие специализированные партнеры могут выполнять 80% некритических задач, которые нужны предприятию, оставив им самим на внедрение и запуск 20%. Такое изменение показывает переход от покупки технологий и продуктов, требуемых для поддержки внедрений этих 80%, к приобретению самих возможностей. В результате, полагаю, что эти изменения изменят направление закупок компаний с технологий и продуктов на сервисы партнеров. Такое движение будет отражать изменяющуюся природу компаний, так как (как обсуждалось в предыдущем сообщении) их роль будет заключаться в поиске и управлении специализированными задачами в большей степени, чем в сокращении оперативных затрат на их решение внутренними ресурсами.

[Перепечатка материалов 12news.ru разрешается только с предварительного согласования с редакцией или автором. Если вы читаете этот материал на другом ресурсе, пожалуйста, сообщите нам об этом editor@12news.ru]

Другие 20%

В то время как компании передадут 80% потребностей на откуп партнерам вместо того, чтобы покупать продукты, наряду с внедрением и поддержкой сервисов, остается еще 20% сервисов, которые представляют главную деятельность. Вопрос в том, какой способ эти компании выберут для внедрения систем, которые поддерживают сервисы, предлагаемые другим.

Вот три основных момента для рассмотрения:

• Возросшее понимание бизнес-возможностей, которые требуются компании для успешной работы, означает, что компания может определить, какие сервисы ей нужны. Вместо того, чтобы получать продукты и технологии для реализации нужных сервисов, компании планируют обращаться к внешним поставщикам сервисов, чтобы реализовать сервисы быстрее, дешевле и качественнее, за счет более сильных архитектур, компонент и инфраструктур, чтобы получить экономию от масштаба, которая для обычных ИТ-отделов на предприятиях недостижима. По существу, они планируют приобретать желаемые результаты (т.е. сервисы), вместе с гарантией на них, а не возможности их внедрения с использованием каких-то неповоротливых продуктов. По моему твердому убеждению, компании ИТ-сервисов должны вкладывать средства в индустриализацию – крайне надежные платформы (желательно общие платформы SaaS ) с хорошо развитыми возможностями создания сервисов, которые позволяют легко создать или изменить сервисы. Характеристики сервисов, ориентированных специализированно на определенную платформу, будут отличного качества. По сути, так как поставщиков оценивают по результатам, то более важны характеристик поставляемых сервисов (стоимость, своевременность, модели оплаты, надежность, система отчетности и т.д.), а не технологии, которые использовались при их внедрении;

• Потребность в сокращении затрат и большей надежности приведут объединение поставщиков платформ к небольшому количеству коммодитизированных технологий, в оболочке из сервисных платформ, которые могут поддерживать потребности разработок многих компаний. По сути, ИТ-платформы станут коммодитизированными служебными программами. Наподобие, как производство электроэнергии перестало поддерживаться небольшими компаниями, а сконцентрировалось у крупных поставщиков инфраструктур. Такой сдвиг дает поставщикам ИТ-сервисов большую повторяемость через индустриализированные и коммодитизированные платформы, вокруг которых они могут развиваться в разработке сервисов. При этом конечные пользователи получат преимущества от выбора поставки сервисов (благодаря взаимодействию), надежности и экономии от масштаба. По сути, такие платформы позволяют конечным пользователям-организациям специализироваться на сервисах, которые они предлагают. В то же время не нужно будет тратить время, внимание и деньги, которые нужны для разработки сервисов и архитектур технологий или запуска масштабируемых, постоянно работающих платформ с отличными расчетными функциями, управлением сервисами, системой отчетности и т.д. в качестве способа поставки и передачи в обращение сервисов, которые они запускают. Такое объединение также становится критическим, учитывая, что такие платформы обеспечат поставщиков сервисов открытостью, прозрачностью и возможностью отслеживать выполнение задач; •

Отделы ИТ на предприятиях разрушаются, сталкиваясь с разукрупнением технической среды. По сути, каждый владелец задач свободен выбирать поставщика ИТ-сервисов, который лучше всего удовлетворит его потребность в виде характеристик сервисов, начиная от основных сервисных платформ, до платформ масштаба Интернета. Больше не существует ограничений со стороны ИТ, в целях сокращения затрат на технологии, по использованию однородных технологий в подразделениях компании, даже если они подразделению не походят. Теперь внешние поставщики ИТ-сервисов конкурируют между собой в способности поставлять сервисы для владельцев задач по цене и качеству, удовлетворяющим требованиям заказчика. Большая часть затрат сокращается за счет использования общих ресурсов и решений несколькими клиентами. Становится намного проще, когда внешние поставщики предоставляют инфраструктурные возможности таким образом. Проблема внутренних ИТ-отделов была в том, что они могли поддерживать только один набор технических возможностей, чтобы затраты не были слишком большими. А внешние поставщики вынуждены конкурировать в реализации сервисов, однако рынок людей предоставляющих разный уровень сервисов и затрат, естественно, будет расти, таким образом, поддерживая разные потребности владельцев задач внутри компании. По правде говоря, ответом тут будет не только SaaS, должны быть также коммодитизированные платформы с похожими характеристиками (множественное использование, составление счетов, масштабируемость, и т.д.), которые поддерживают контролируемую поставку, хостинг и запуск различных сервисов и образований для отдельных задач на предприятии. С моей точки зрения, большая проблема SaaS – это по определению, то, что экономия от масштаба получается в предоставлении ПО, которое поддерживает выполнение некоторой части бизнес-задач. Так как растет специализация компаний, то появилась связанная с этим явлением проблема. SaaS, по определению, предоставляет поддержку коммодитизированного ПО для стандартных бизнес-задач. Если задача сама по себе настолько стандартна, чтобы поддерживать коммодитизированное ПО, тогда зачем интересоваться выполнением этой задачи?

Точно ли эта задача будет мне предоставлена в виде сервиса? Например, если я решу, что управление отношениями с клиентами – это не основная задача (хочу вплотную заняться разработкой продукта), что я сделаю? Привлеку аутсорсинг для ПО, которое нужно для задачи управления клиентами - CRM (но выполнение задачи все равно производится тем же способом, что и раньше, используя то же ПО и отвлекая меня от основных задач), или просто заключу соглашение со специализированным поставщиком, который может предложить экономию от масштаба и функциональность в обеспечении управления клиентами в моих интересах?

В итоге если бизнес-процессы, которые поддерживают определенную задачу, могут быть переведены в программу и проданы для использования в нескольких компаниях, тогда эти процессы созрели для консолидации у поставщика специализированных сервисов, который уделяет все свое внимание этим задачам инфраструктуры. Это одно из основных изменений, которое проявляется в предоставлении повторяемых инфраструктурных возможностей, а до этого нам надо было воспроизвести коммодитизированные задачи внутри каждой организации, чтобы минимизировать оперативные расходы. Мы все больше сможем собирать эти задачи у специализированных поставщиков, которые дают лучшие сервисы и более низкие затраты за счет экономии от масштаба и размера. В этом отличие от текущей модели, где воспроизводимые задачи переведены в программы через приложения, которые поддерживают запуск таких коммодитизированных процессов много раз у конечного пользователя-компании.

В заключение всех этих вопросов можно сказать, что поставщики ИТ-сервисов, и внешние, и внутренние, должны все больше понимать задачи, которые нужно решать компаниям и использовать эту информацию, чтобы найти заказчиков. Им нужно конкурировать за счет умений во внедрении, поставке, составлении и управлении требуемыми сервисами, больше используя коммодитизированные платформы, чем, продавая преимущества или недостатки отдельных технологий. Только поставщики ИТ-сервисов могут гарантировать наличие технологий на основе стандартов, которые позволяют им реализовывать и организовывать взаимодействие сервисов с конкурентоспособными характеристиками и гарантиями, а не перекладывать ответственность на компании-клиенты по управлению технологией, которая маловероятно станет их основной задачей.

Меняющийся ландшафт

В результате этих изменений, полагаю, что предприятия будут все больше терять интерес к техническим деталям внедрения, так как большая ясность в способе поставки решения позволит им покупать или поставлять сервисы, которые им нужны для поддержки их основной цели вместо основных технологий, которые понадобились бы, если внедрять эти сервисы самостоятельно. Закупленные сервисы будут поставлены с использованием любых процессов и платформ технологий, которые поставщик ИТ-сервисов считает, что подойдут, так как конкуренция будет двигаться от того, КАК сервисы приносят пользу, к тому, КАКУЮ пользу они приносят. В этой среде, я полагаю, конкуренция будет двигаться от технологи и характеристик технологий к характеристикам качества и стоимости, которые несут внедряемые сервисы
(Рис. 2 – Конкуренция в Характеристиках Сервисов).

Эти проблемы в разрезе или атрибуты качества (такие как изменяемость, производительность, безопасность, и т.д.) будут определять: может ли поставщик сервисов предоставить конкурентоспособные соглашения на уровень обслуживания для удовлетворения потребностей поставщика. Одним из последствий этого сдвига является тот факт, что поставщикам сервисов будет нужно поставлять сервисы с сильным основанием, со стандартизированным и четко понимаемым набором технологий, моделей и практик по управлению сервисами, которые хорошо разложены и хорошо интегрированы, так как это то, что позволит им поставлять постоянные и превосходные характеристики сервисов. Примером может послужить проект автомобиля, когда люди покупают машину за ее способность доставить их из пункта А в пункт Б, но выбирают внедрение (автомобиль) на основе его характеристик (скорость, обслуживание, экономия). Такие характеристики в большей степени определены качеством технологии, с помощью которой он построен, однако (например, двигатель, коробка передач и т.д.) наряду с проектом, который собрал все это вместе. В данном примере очень мало людей покупают машину из-за определенного технического компонента или настаивают на том, чтобы одну часть двигателя заменили другой. По сути люди покупают машину в целом, а не отдельные части, которые она в себя включает. В результате, я полагаю, что технология в этой новой модели дает дифференциацию в предоставлении сервисов, сдвинув фокус с покупки.

Заключение

В этой статье мы рассмотрели, как изменения в поставке сервисов влияет на способ, которым компании будут приобретать ИТ-решения задач в будущем. В частности, мы рассмотрели два основных аспекта: • Так как мы двигаемся к рынку специализированных поставщиков сервисов и разделению, то компании смогут закупать 80% некритичных сервисов, которые им нужны, вместо того, чтобы покупать технологии и персонал, который бы потребовался им для собственной разработки этих сервисов. • Для 20% сервисов, которые остаются внутри компании, нам будет нужен способ осуществить ИТ-поддержку. В данном примере мы увидим все большее объединение служебных компьютерных инфраструктур (SaaS) снаружи предприятия и сдвиг от продажи компаниям продуктов и технологий к конкуренции по разработке сервисов наиболее эффективным способом с точки зрения производительности и стоимости на таких индустриализированных, служебных платформах. Эти проблемы имеют два разных последствия для поставщиков ИТ-сервисов.

• ИТ-директора и их персонал должны помочь понять своим коллегам из бизнеса преимущества разъединения и подготовить почву для усиления использования внешних поставщиков сервисов. В то же время для основных задач им нужно контролировать появление служебных компьютерных платформ и использовать любую возможность, чтобы перебросить поставку, поддержку и управление сервисами на специализированных поставщиков ИТ-сервисов, которые могут поставлять новые и изменять существующие сервисы быстрее и надежнее с большой экономией от масштаба. Такое изменение даст персоналу ИТ время на гораздо более важную работу – разбираться с изменениями в технологии и помогать коллегам из бизнеса использовать преимущества таких изменений, соответственно переделывая бизнес-модели. Полагаю, что отдел ИТ во главе с директором будет все больше становиться «консультативным», понимая специфику предприятия и доступные на рынке сервисы, а также как их использовать, чтобы получать пользу для своего предприятия;

• Поставщикам ИТ-сервисов нужно понять, что сдвиг в сторону сервис-ориентированности изменит всю природу закупок. Так как компании будут все больше осознавать свои потребности, поставщики ИТ-сервисов должны будут проявить себя как более выгодные производители этих сервисов, а не просто отдать технологию компании-клиенту. Такое поведение продемонстрирует неспособность понять потребности компании, приводя к сложностям, вместо того, чтобы сделать процесс покупки требуемых элементов максимально безболезненным. Активные поставщики начнут поставлять индустриализированные платформы и методы, необходимые для успешной конкуренции на таком рынке и начнут работать и бизнесом, и с ИТ-отделами, чтобы проводить для них обучение и дать им возможность более плотно заняться их основными целями.

_{Ian, Senior architect on Fujitsu s global IT Industrialisation programme IT Blagger©
Перевод и адаптация12NEWS©}

© Галактика, 2007
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2007