BPM против ISO
ISO уделяет повышенное внимание документации, считая ее основным доказательством зрелости процесса. В таком подходе есть свои риски, т.к. компания может легко обмануть критерий ISO, сфокусировавшись на физических, статических доказательствах (документации), а не на динамическом свидетельстве – истории показателей. Вдобавок, часто есть менее осязаемые аспекты: ценности компании, общепринятые практики и другие культурные элементы – все они весьма подвижны и не могут быть эффективно отражены в статичной документации. BPM, напротив, хорошо учитывает более динамичные элементы в компании, концентрируясь в своей сути на активном потоке, а не на пассивных документах.
ISO так же склоняется к серьезным усилиям, чтобы задокументировать процесс, пытаясь быть систематичными. Несмотря на то, что документирование процессов - это замечательно, само по себе оно не несет значительной пользы. Достижение корректных показателей, взаимоотношения должностей и поведения для основного процесса в компании - это гораздо лучший способ получить зрелый процесс. Данный подход - более целостный - достигается с помощью BPM.
У ISO есть значительные преимущества, и наиболее существенное, когда ISO требуется, чтобы стать поставщиком для каких-то из ваших клиентов. Идеи и основные положения соответствуют другим системам управления качеством (QMS). Однако, несмотря на попытки ISO стать более развернутым в своем подходе, выполнение идей на практике все еще серьезно склоняется к документации и недостаточно в плане эффективных систем показателей или определений должностей.
Многие компании считают, что сертификация, такая как ISO, - это шанс выделить свой брэнд. Однако до тех пор, пока существующие клиенты не заметят реальной разницы в продуктах или услугах, сертификация не приведет к новым продажам и, на самом деле, может привести к циническому отношению клиентов и их уходу. Это особенно относится к компаниям, которые раструбили о своей сертификации, но ключевые клиенты знают ситуацию и понимают, что «король-то голый».
[Перепечатка материалов 12NEWS.ru разрешается только с предварительного согласования с редакцией или автором. Если вы читаете этот материал на другом ресурсе, пожалуйста, сообщите нам об этом editor@12news.ru]
Большинство принципов BPM основано на идее «адаптивной системы», изначально разработанной Раммлером и Браче. На некотором уровне детальная документация противопоставляется этой идее. Это же противопоставление часто отмечается, когда компания пытается минимизировать вариативность процессов в степени «шести сигм»1 (если взять крайнее значение).
Логика проста: когда много времени тратится на отладочные процедуры и достижение точного контроля над процессом, любая попытка изменить процесс в ответ на изменяющиеся требования, обычно становится препятствием для вообще любого изменения. Поэтому компании могут фокусироваться только на пошаговых улучшениях в узком объеме, а не на постоянном мониторинге всей картины состояния предприятия и его окружения.
Важно отметить, что большинство людей не изучает процесс посредством изучения документации. Процесс исследуется в ходе тренингов, в ходе изучения инструментов и шаблонов, связанных с процессом и, что важнее всего, в результате наблюдений за тем, как другие управляют процессом. Я нахожу, что организации возлагают слишком большие ожидания на документацию процесса и «процедуролизацию» усилий по улучшению и проектированию процесса. Если компания не внимательна, то структура для поддержки стиля ISO в системе менеджмента качества может потребовать больше ресурсов (и создавать больше недовольства), чем это было бы в условиях контроля или повышения производительности. Польза контроля весьма ограничена, если нет повышения производительности.
Гораздо более полезна адаптация основных принципов Управления Бизнес-процессами, включая показатели, обучение и пользователей-экспертов, которые могут смоделировать желаемый рабочий процесс/поведение и обеспечить желаемыми результатами деятельности.
Я бы посоветовал компании с незрелыми процессами добиваться ISO-сертификации только в случае, если у них есть новые солидные клиенты, которые требуют такой сертификации. Даже в этом случае компания должна понимать, что было бы гораздо лучше выбрать более глобальный подход для планирования улучшения производительности и определения процесса до того, как они предпримут полномасштабную программу по документированию. Усилия по документированию очень дороги и требуют много времени и иногда они могут оказаться разрушительными для организации. Основы ISO не говорят, каким образом достичь этого.
Подходы BPM с этой точки зрения так же не полны. Однако они намного более глобальны. Некоторые даже устанавливают надлежащий баланс между детальной документацией процесса, системным взглядом на организацию и ее бизнес-процессы.
Если вы решили, что ваша компания будет добиваться ISO-сертификации (или любой другой программы QMS), тогда я бы посоветовал не тратить на составление документации ресурсы, которые могут быть использованы для улучшения процессов.
Учитесь на ошибках других и убедитесь, что пословица «за деревьями леса не видят» к вам не относится. Продолжайте уделять внимание подвижной системе, которую представляет собой компания, и помните, что системы, как живые организмы, существуют в состоянии постоянного изменения. Одним из вариантов наилучшего достижения этого, это, помимо всего остального, уделять внимание показателям деятельности.
Автор: Stephen G. Smith,
Senior Vice President & Managing Executive, Rummler-Brache Group
Ssmith[@]RummlerBrache.com
Перевод и адаптация: Алексей Маринин
12NEWS©
ISO так же склоняется к серьезным усилиям, чтобы задокументировать процесс, пытаясь быть систематичными. Несмотря на то, что документирование процессов - это замечательно, само по себе оно не несет значительной пользы. Достижение корректных показателей, взаимоотношения должностей и поведения для основного процесса в компании - это гораздо лучший способ получить зрелый процесс. Данный подход - более целостный - достигается с помощью BPM.
У ISO есть значительные преимущества, и наиболее существенное, когда ISO требуется, чтобы стать поставщиком для каких-то из ваших клиентов. Идеи и основные положения соответствуют другим системам управления качеством (QMS). Однако, несмотря на попытки ISO стать более развернутым в своем подходе, выполнение идей на практике все еще серьезно склоняется к документации и недостаточно в плане эффективных систем показателей или определений должностей.
Многие компании считают, что сертификация, такая как ISO, - это шанс выделить свой брэнд. Однако до тех пор, пока существующие клиенты не заметят реальной разницы в продуктах или услугах, сертификация не приведет к новым продажам и, на самом деле, может привести к циническому отношению клиентов и их уходу. Это особенно относится к компаниям, которые раструбили о своей сертификации, но ключевые клиенты знают ситуацию и понимают, что «король-то голый».
[Перепечатка материалов 12NEWS.ru разрешается только с предварительного согласования с редакцией или автором. Если вы читаете этот материал на другом ресурсе, пожалуйста, сообщите нам об этом editor@12news.ru]
Большинство принципов BPM основано на идее «адаптивной системы», изначально разработанной Раммлером и Браче. На некотором уровне детальная документация противопоставляется этой идее. Это же противопоставление часто отмечается, когда компания пытается минимизировать вариативность процессов в степени «шести сигм»1 (если взять крайнее значение).
Логика проста: когда много времени тратится на отладочные процедуры и достижение точного контроля над процессом, любая попытка изменить процесс в ответ на изменяющиеся требования, обычно становится препятствием для вообще любого изменения. Поэтому компании могут фокусироваться только на пошаговых улучшениях в узком объеме, а не на постоянном мониторинге всей картины состояния предприятия и его окружения.
Важно отметить, что большинство людей не изучает процесс посредством изучения документации. Процесс исследуется в ходе тренингов, в ходе изучения инструментов и шаблонов, связанных с процессом и, что важнее всего, в результате наблюдений за тем, как другие управляют процессом. Я нахожу, что организации возлагают слишком большие ожидания на документацию процесса и «процедуролизацию» усилий по улучшению и проектированию процесса. Если компания не внимательна, то структура для поддержки стиля ISO в системе менеджмента качества может потребовать больше ресурсов (и создавать больше недовольства), чем это было бы в условиях контроля или повышения производительности. Польза контроля весьма ограничена, если нет повышения производительности.
Гораздо более полезна адаптация основных принципов Управления Бизнес-процессами, включая показатели, обучение и пользователей-экспертов, которые могут смоделировать желаемый рабочий процесс/поведение и обеспечить желаемыми результатами деятельности.
Я бы посоветовал компании с незрелыми процессами добиваться ISO-сертификации только в случае, если у них есть новые солидные клиенты, которые требуют такой сертификации. Даже в этом случае компания должна понимать, что было бы гораздо лучше выбрать более глобальный подход для планирования улучшения производительности и определения процесса до того, как они предпримут полномасштабную программу по документированию. Усилия по документированию очень дороги и требуют много времени и иногда они могут оказаться разрушительными для организации. Основы ISO не говорят, каким образом достичь этого.
Подходы BPM с этой точки зрения так же не полны. Однако они намного более глобальны. Некоторые даже устанавливают надлежащий баланс между детальной документацией процесса, системным взглядом на организацию и ее бизнес-процессы.
Если вы решили, что ваша компания будет добиваться ISO-сертификации (или любой другой программы QMS), тогда я бы посоветовал не тратить на составление документации ресурсы, которые могут быть использованы для улучшения процессов.
Учитесь на ошибках других и убедитесь, что пословица «за деревьями леса не видят» к вам не относится. Продолжайте уделять внимание подвижной системе, которую представляет собой компания, и помните, что системы, как живые организмы, существуют в состоянии постоянного изменения. Одним из вариантов наилучшего достижения этого, это, помимо всего остального, уделять внимание показателям деятельности.
Автор: Stephen G. Smith,
Senior Vice President & Managing Executive, Rummler-Brache Group
Ssmith[@]RummlerBrache.com
Перевод и адаптация: Алексей Маринин
12NEWS©
© Галактика, 2007
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2007
