ERP микроскоп для руководителя или через тернии к планированию
На автоматизацию предприятие выходит естественно, исходя из стратегических целей: будь то повышение капитализации, привлечение внешних инвестиций для расширения бизнеса или увеличение доходности.
Задачи повышения эффективности управления, которые в конце концов должны привести и к экономической эффективности, при удачном внедрении системой класса Enterprise Resource Planning, выполняются путем объединения всех подразделений компании в одной информационной системе. В целом, повышается эффективность бизнеса за счет прозрачности и более результативной работы каждого подразделения, где внедряются модули системы.
Каждый модуль отвечает за ту или иную отрасль предприятия: бухгалтерия, кадры, производство, табель, оформление обучения, закупки. Деление системы является условным. Как и предприятие, система - это единое целое, а модули - лишь подразделения, решающие свои специфические задачи.
Данные со всех модулей ERP-системы, которые устанавливаются на предприятии, консолидируются в общие отчеты - цифры и графики по результатам деятельности компании, которые стекаются в головной центр предприятия. По этим отчетам можно проследить тенденции развития, проанализировать полученную статистику.
В виде данных, стекающихся с модулей ERP-системы, руководитель получает в руки своего рода микроскоп, в который он может разглядывать, как делятся и умирают клетки организма компании, и предпринимать соответствующие действия. Ведь без этого микроскопа в том потоке данных, что обычно поступает в головной центр предприятия, проследить тенденции и зависимости бывает довольно сложно.
Процесс внедрения ERP представляет собой некое "накладывание" бизнес-процессов, реализованных в ERP-системе на текущие бизнес-процессы предприятия.
Для анализа деловых процессов компании-заказчика собираются функциональные группы из специалистов предприятия, совместно с консультантами пишутся документы, описывающие бизнес-процессы. Подвергаются ли деловые процессы кардинальным изменениям? Это зависит от задач, которые ставятся перед внедрением. Традиционной для России становится ситуация, когда реинжиниринг бизнес-процессов производится довольно редко. Напротив, обычно модуль подстраивается под текущую ситуацию, то есть фактически сама ERP система модернизируется в соответствии с нуждами и пожеланиями заказчика.
Запуск процесса внедрения с точки зрения консультанта начинается с анализа бизнес-процессов. Со слов заказчика составляются сценарии бизнес-процессов, вырабатываются требования. По результатам этих требований пишется анализ расхождения, покрывающий условия, которые не покрывает стандартная функциональность системы, и предлагающий несколько путей решения проблемы: шаг отказа от требования или разработку одного или нескольких расширений. После того как все расширения в программе разработаны, проводится стандартное тестирование приложения, а затем приемочное тестирование. Все отточенные бизнес-процессы вписываются в определенный модуль ERP-системы и далее осуществляется общее тестирование модуля.
Какие же преграды возникают перед системными интеграторами, внедряющими ERP?
Основная проблема любой бизнес-системы состоит не в том, как ей пользоваться, а в том, откуда брать информацию, на базе которой будет строиться модуль. Нежелание специалистов заказчика идти навстречу консультантам создает основные препятствия на тернистом пути внедренцев. ERP-система представляет собой довольно громоздкий комплекс, работа с которым сильно отличается от того, к чему привыкли сотрудники заказчика. Отсутствие четко сформулированных внутрикорпоративных регламентов существенно ослабляет взаимодействие между консультантами и специалистами заказчика.
Руководство заказчика должно всячески стимулировать своих сотрудников на более плотный диалог с консультантами и доносить до них то, что автоматизация предприятия - это и автоматизация труда сотрудников, а цель системы - не усложнить их труд, а оптимизировать существующие бизнес-процессы компании.
Процесс внедрения подобен возведению моста, который строится с двух сторон. Специалисты заказчика делятся информацией о предприятии, специалисты исполнителя делятся информацией о системе. Конечно, представители системного интегратора знают основы бухгалтерского и кадрового учета, но они никогда не будут в курсе всех нюансов работы того предприятия, но котором внедряется система. Соответственно, если специалисты заказчика остаются закрыты для консультантов, возникает вероятность того, что внедрение окажется неудачным.
Для консультантов это отразится на дальнейшей работе в ИТ-консалтинге: никто не хочет иметь в своей карьере незаконченный или неудачный проект.
Вообще, процесс внедрения ERP-системы для заказчика начинается с решения вопроса, зачем ему нужна автоматизация, какой уровень увеличения доходов может быть получен после внедрения системы и за счет чего. Перечень задач, стоящих перед руководителем достаточно постоянен, и их можно взять за основу на первом этапе реализации проекта. Первый этап - инициализация проекта, на которой озвучиваются цели, которые необходимо достигнуть в процессе внедрения системы. Исходя из целей определяются задачи, обеспечивающие достижение результатов. Цели и задачи при внедрении системы управления предприятием могут быть различные по масштабам и по времени реализации. Это определяет уже сама компания, исходя из своих возможностей и жизненной необходимости.
Четкое определение целей и задач, которые должны быть решены в результате внедрения, заинтересованность высшего менеджмента в выборе системы исходя из потребностей предприятия, а не в результате откатов или известности системы, без проработки этих нюансов внедрения системы планирования ресурсов предприятия может сильно истощить эти самые ресурсы.
Поскольку внедрение ERP-системы - достаточно сложный и длительный процесс, то заказчикам, заинтересованным в быстрейшем результате, можно посоветовать установить сначала отдельные модули ERP-системы, поддерживающие отдельные бизнес-процессы - финансовый и бухгалтерский учет, HR, стратегическое планирование и т.д.
Если организация имеет сложную и разветвленную структуру, а ее информационно-коммуникационная система, являясь важным компонентом устройства предприятия, не обеспечивает оперативность сбора и обработки информации, стоит, все-таки задуматься над вопросом о внедрении сразу полноценной ERP-системы.
Тут главный совет не сосредотачиваться на опыте, заложенном в системах, и решениях, поставляемых производителями ПО, а сконцентрироваться на своем предприятии, на том, зачем ему экономически нужна автоматизация, какой уровень увеличения доходов может быть получен при автоматизации, и за счет чего.
Какие проблемы должен учитывать руководитель, выбирая системного интегратора для внедрения?
С этим вопросом мы обратились к руководителю направления консалтинговой компании USN Projects Сергею Клыпе:
"В настоящий момент в части формирования команды проекта внедрения наиболее часто используются два подхода:
Реализация проекта силами своих специалистов;
Привлечение внешних консультантов.
Привлечение к внедрению ERP-системы команды своих специалистов заманчиво с экономической точки зрения, но осуществить проект может только консультант, имеющий большой опыт работы с ERP-системой и знающий ее изнутри. У ИТ-специалистов компаний-заказчиков как раз этих самых знаний не хватает, что может вызвать неправильные проектные решения и, в конечном счете, удорожание проекта.
Внешний консалтинг более надежен, но тут тоже есть свои подводные камни. Не всегда консультанты исполнителя обладают знаниями именно в нужной заказчику предметной области.
Самый лучший вариант - золотая середина. Создание проектной команды из внутренних специалистов компании и стимулирование их взаимодействия с внешними консультантами создаст ту самую синергию, способствующую благоприятному внедрению ERP-системы."
четко обозначенные цели и задачи проекта
анализ всех имеющихся ИТ-мощностей и программного обеспечения предприятия
грамотный выбор подрядчика
анализ трудоёмкости для внутренних специалистов компании в человеко-часах
максимально корректно прописанный план работы сотрудников предприятия на этапе внедрения системы с проработанной системой мотивации и поощрения
и, конечно, желание более качественно вести бизнес.
Автор: Марина Турчан
Опубликовано 31 октября 2005 года
www.computerra.ru
Задачи повышения эффективности управления, которые в конце концов должны привести и к экономической эффективности, при удачном внедрении системой класса Enterprise Resource Planning, выполняются путем объединения всех подразделений компании в одной информационной системе. В целом, повышается эффективность бизнеса за счет прозрачности и более результативной работы каждого подразделения, где внедряются модули системы.
Каждый модуль отвечает за ту или иную отрасль предприятия: бухгалтерия, кадры, производство, табель, оформление обучения, закупки. Деление системы является условным. Как и предприятие, система - это единое целое, а модули - лишь подразделения, решающие свои специфические задачи.
Данные со всех модулей ERP-системы, которые устанавливаются на предприятии, консолидируются в общие отчеты - цифры и графики по результатам деятельности компании, которые стекаются в головной центр предприятия. По этим отчетам можно проследить тенденции развития, проанализировать полученную статистику.
В виде данных, стекающихся с модулей ERP-системы, руководитель получает в руки своего рода микроскоп, в который он может разглядывать, как делятся и умирают клетки организма компании, и предпринимать соответствующие действия. Ведь без этого микроскопа в том потоке данных, что обычно поступает в головной центр предприятия, проследить тенденции и зависимости бывает довольно сложно.
Процесс внедрения ERP представляет собой некое "накладывание" бизнес-процессов, реализованных в ERP-системе на текущие бизнес-процессы предприятия.
Для анализа деловых процессов компании-заказчика собираются функциональные группы из специалистов предприятия, совместно с консультантами пишутся документы, описывающие бизнес-процессы. Подвергаются ли деловые процессы кардинальным изменениям? Это зависит от задач, которые ставятся перед внедрением. Традиционной для России становится ситуация, когда реинжиниринг бизнес-процессов производится довольно редко. Напротив, обычно модуль подстраивается под текущую ситуацию, то есть фактически сама ERP система модернизируется в соответствии с нуждами и пожеланиями заказчика.
Запуск процесса внедрения с точки зрения консультанта начинается с анализа бизнес-процессов. Со слов заказчика составляются сценарии бизнес-процессов, вырабатываются требования. По результатам этих требований пишется анализ расхождения, покрывающий условия, которые не покрывает стандартная функциональность системы, и предлагающий несколько путей решения проблемы: шаг отказа от требования или разработку одного или нескольких расширений. После того как все расширения в программе разработаны, проводится стандартное тестирование приложения, а затем приемочное тестирование. Все отточенные бизнес-процессы вписываются в определенный модуль ERP-системы и далее осуществляется общее тестирование модуля.
Какие же преграды возникают перед системными интеграторами, внедряющими ERP?
Основная проблема любой бизнес-системы состоит не в том, как ей пользоваться, а в том, откуда брать информацию, на базе которой будет строиться модуль. Нежелание специалистов заказчика идти навстречу консультантам создает основные препятствия на тернистом пути внедренцев. ERP-система представляет собой довольно громоздкий комплекс, работа с которым сильно отличается от того, к чему привыкли сотрудники заказчика. Отсутствие четко сформулированных внутрикорпоративных регламентов существенно ослабляет взаимодействие между консультантами и специалистами заказчика.
Руководство заказчика должно всячески стимулировать своих сотрудников на более плотный диалог с консультантами и доносить до них то, что автоматизация предприятия - это и автоматизация труда сотрудников, а цель системы - не усложнить их труд, а оптимизировать существующие бизнес-процессы компании.
Процесс внедрения подобен возведению моста, который строится с двух сторон. Специалисты заказчика делятся информацией о предприятии, специалисты исполнителя делятся информацией о системе. Конечно, представители системного интегратора знают основы бухгалтерского и кадрового учета, но они никогда не будут в курсе всех нюансов работы того предприятия, но котором внедряется система. Соответственно, если специалисты заказчика остаются закрыты для консультантов, возникает вероятность того, что внедрение окажется неудачным.
Для консультантов это отразится на дальнейшей работе в ИТ-консалтинге: никто не хочет иметь в своей карьере незаконченный или неудачный проект.
Вообще, процесс внедрения ERP-системы для заказчика начинается с решения вопроса, зачем ему нужна автоматизация, какой уровень увеличения доходов может быть получен после внедрения системы и за счет чего. Перечень задач, стоящих перед руководителем достаточно постоянен, и их можно взять за основу на первом этапе реализации проекта. Первый этап - инициализация проекта, на которой озвучиваются цели, которые необходимо достигнуть в процессе внедрения системы. Исходя из целей определяются задачи, обеспечивающие достижение результатов. Цели и задачи при внедрении системы управления предприятием могут быть различные по масштабам и по времени реализации. Это определяет уже сама компания, исходя из своих возможностей и жизненной необходимости.
Четкое определение целей и задач, которые должны быть решены в результате внедрения, заинтересованность высшего менеджмента в выборе системы исходя из потребностей предприятия, а не в результате откатов или известности системы, без проработки этих нюансов внедрения системы планирования ресурсов предприятия может сильно истощить эти самые ресурсы.
Поскольку внедрение ERP-системы - достаточно сложный и длительный процесс, то заказчикам, заинтересованным в быстрейшем результате, можно посоветовать установить сначала отдельные модули ERP-системы, поддерживающие отдельные бизнес-процессы - финансовый и бухгалтерский учет, HR, стратегическое планирование и т.д.
Если организация имеет сложную и разветвленную структуру, а ее информационно-коммуникационная система, являясь важным компонентом устройства предприятия, не обеспечивает оперативность сбора и обработки информации, стоит, все-таки задуматься над вопросом о внедрении сразу полноценной ERP-системы.
Тут главный совет не сосредотачиваться на опыте, заложенном в системах, и решениях, поставляемых производителями ПО, а сконцентрироваться на своем предприятии, на том, зачем ему экономически нужна автоматизация, какой уровень увеличения доходов может быть получен при автоматизации, и за счет чего.
Какие проблемы должен учитывать руководитель, выбирая системного интегратора для внедрения?
С этим вопросом мы обратились к руководителю направления консалтинговой компании USN Projects Сергею Клыпе:
"В настоящий момент в части формирования команды проекта внедрения наиболее часто используются два подхода:
Привлечение к внедрению ERP-системы команды своих специалистов заманчиво с экономической точки зрения, но осуществить проект может только консультант, имеющий большой опыт работы с ERP-системой и знающий ее изнутри. У ИТ-специалистов компаний-заказчиков как раз этих самых знаний не хватает, что может вызвать неправильные проектные решения и, в конечном счете, удорожание проекта.
Внешний консалтинг более надежен, но тут тоже есть свои подводные камни. Не всегда консультанты исполнителя обладают знаниями именно в нужной заказчику предметной области.
Самый лучший вариант - золотая середина. Создание проектной команды из внутренних специалистов компании и стимулирование их взаимодействия с внешними консультантами создаст ту самую синергию, способствующую благоприятному внедрению ERP-системы."
Автор: Марина Турчан
Опубликовано 31 октября 2005 года
www.computerra.ru
© Галактика, 2005
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2005
