При определении задач ERP-системы стоит отталкиваться от интересов клиента, как показывает опыт дистрибуторской компании ГСК
"Внедрение ERP-системы - для нас самый важный проект за последние несколько лет, - утверждает генеральный директор ГСК Валерий Федотов. - Ведь стоимость этого проекта немногим меньше затрат на региональное развитие компании. При этом региональная экспансия продолжается у нас уже шесть лет (сейчас дистрибутор имеет подразделения в семи городах России помимо Петербурга. - "Эксперт С-З"), а ERP-систему мы внедрили всего за год".
Доросли
Рынок поставок оборудования для систем отопления, водоснабжения и климатизации - конкурентный и быстрорастущий одновременно. Несмотря на то что ГСК вышла на этот рынок сравнительно поздно, в 1997 году, ее оборот, по словам Валерия Федотова, ежегодно растет на 40-60%, тогда как рост рынка оценивается экспертами в 15-25%. "Мы накопили достаточную компетенцию, ассортимент предлагаемой со склада продукции достиг 4 тыс. позиций, у нас появились филиалы в регионах. Такое увеличение объемов бизнеса привело к резкому росту материальных и информационных потоков", - говорит генеральный директор ГСК.
По мере развития рынка росли и потребности клиентов. Сегодня монтажные организации (основные клиенты ГСК) выбирают поставщиков, которые способны комплектовать их заявки прямо со склада и по минимальным ценам. Ключевыми факторами повышения качества обслуживания становятся точность и скорость управления логистикой. Осознав это, в компании поняли, что необходимо выходить на новый уровень автоматизации управления. В ГСК с 1998 года работала информационная система собственной разработки. Год за годом в компании наращивали ее функции, но одну задачу решить так и не смогли: система не позволяла осуществлять прогнозирование и сводное планирование. Это приводило к созданию избыточных товарных запасов, а также к дефициту быстрорастущих товарных групп. Ни о какой гибкости в снабжении не было и речи.
Соответственно, требовалась новая система ERP-класса. В 2003 году менеджмент компании совместно с акционерами определил стратегию развития бизнеса на пять лет. Одной из ближайших поставленных целей стала покупка и внедрение новой информационной системы. "Тогда же мы сразу определили ее задачи, пытаясь оттолкнуться от потребностей клиентов. Что они сейчас хотят? - спросили мы себя. В нужное время в нужном месте по адекватной для рынка цене получить комплектующие для систем, которые они монтируют. Важно, чтобы не терялись заявки клиентов, чтобы эти заявки быстро обрабатывались. Кроме того, необходимо было создать механизм управления товарными запасами на основе пономенклатурного прогноза и повысить оборачиваемость запасов. То есть нам в первую очередь была необходима автоматизация логистики", - рассказывает Федотов.
Поиск
Как реализовать успешный ERP-проект?
Пять рекомендаций на основе опыта компании ГСК
1. Выбор системы и партнера: Оценивайте в первую очередь риски проекта, и отталкиваясь от этого, определяйте критерии выбора
2. Постановка задач: При определении задач проекта ориентируйтесь на стратегические бизнес-процессы, которые затрагивают ключевую компетенцию вашей компании. Не пытайтесь решить с помощью системы все задачи сразу
3. Команда: Создавайте проектную команду, состояющую поровну из сотрудников компании и сотрудников партнера.внедренца
4. Мотивировка персонала: Помимо прямой материальной поддержки (премий, бонусов) пользователей системы помните о косвенных мотивировках: обратите особое внимание на то, чтобы с системой было удобно работать
5. Результаты: не бойтесь неожиданных эффектов, например ухода некоторых сотрудников: система часто лишь вскрывает внутрикорпоративные проблемы, а не является их причиной
Определившись с задачами системы, в ГСК начали поиск продукта и партнера по внедрению.
Выбор ограничивался традиционным спектром предложений: Microsoft Axapta, Microsoft Navision, SAP, Oracle.
"Главным критерием выбора информационной системы и партнера по внедрению было наличие опыта успешных проектов в российских дистрибуторских компаниях. Также мы оценивали риски. Нам была известна статистика: порядка 75% такого рода проектов не заканчиваются никогда. И только 10% достигают цели. У нас на карту были поставлены значительные инвестиции, и правильный выбор стал критически важным", - говорит Федотов.
В ГСК провели открытый тендер, в ходе которого руководство дистрибутора встречалось с топ-менеджерами и сотрудниками компаний-клиентов. В результате были выбраны информационная система Axapta (пожалуй, оптимальный на сегодня вариант для среднего бизнеса) и партнер по внедрению - компания Columbus IT Partner, которая имела опыт успешной работы с дистрибуторами (в частности, она внедрила ERP-систему в уже упомянутой дистрибуторской компании "Росси").
Затем была сформирована команда проекта. В нее вошли по шесть специалистов от каждой из сторон: от ГСК - эксперты по основным видам деятельности, от Columbus IT Partner - консультанты. Как отмечает Валерий Федотов, очень важно, чтобы компания-консультант "навела" клиента на правильную структуру управления: "Реализация ERP-проекта - нестандартная управленческая задача. Здесь много специфических моментов. Мы, например, поначалу о формировании проектной команды из сотрудников обеих компаний совершенно не задумывались. А теперь ясно, как важно иметь такой управляющий экспертный центр".
Трудный период
Проект стартовал в августе 2004 года. А уже через год система была готова к полнофункциональной работе. Как говорит Валерий Федотов, для ГСК это был один из самых трудных периодов.
В компании подсчитали, что команда в течение года потратила более 6 тыс. часов на разработку и внедрение решений. "Нередко работа велась по 14 часов в сутки без выходных и праздников", - говорит Федотов. На время реализации проекта, который потребовал концентрации всех сил и ресурсов, в компании даже отказались от открытия новых региональных отделений.
По словам Федотова, в базовом варианте Microsoft Axapta предлагается множество универсальных решений и настроек - это и преимущество, и недостаток одновременно. Стандартную версию можно было установить за месяц. Но главным для ГСК при выборе системы была возможность ее развития и настройки под специфические задачи бизнеса. Это и составило основной объем работы при внедрении. 70% затрат ушло на "заточку" системы под задачи бизнеса и конкретные требования рынка.
Важным элементом проекта стала разработанная система мотивации сотрудников, состоящая из двух частей. Первая часть касалась мотивации конечных пользователей, вторая - ключевых экспертов проекта, которые тратили на него 60-70% своего времени. Мотивация пользователей была и прямой, и косвенной. Во-первых, команда внедрения много работала над интерфейсом, чтобы сделать его, как говорится, user friendly: важно, чтобы система с первых дней стала удобной для сотрудника. Во-вторых, проводилось обучение всех пользователей. Каждому сотруднику компании выплачивалась премия за сдачу экзамена по базовой функциональности системы. Для экспертов также были предусмотрены значительные денежные премии.
Внедрение системы проходило в несколько этапов. Каждая из составляющих Microsoft Axapta тестировалась, работала в пилотном режиме. Сам запуск системы, как это обычно бывает, прошел далеко не безболезненно. Часть сотрудников покинула компанию, не выдержав уровня нагрузки. "Представьте: мы перешли на новую систему, она совершенно иначе работает, обеспечивает другие бизнес-процессы. Были ситуации, когда происходили сбои в поставках - та или иная модификация не срабатывала, требовала наладки. Система как бы разогревалась. В результате мы иногда не успевали выполнять заказы. Для менеджера, конечного пользователя системы, это достаточно серьезное испытание. Ведь он работает с клиентом каждый день. Клиента не волнует, по каким причинам товар не поступил к нему вовремя, и он, естественно, срывается на нашем сотруднике. Здесь нужно было терпеть. Не все выдержали. Однако ключевых экспертов мы в компании сохранили, и это очень хороший показатель для такого рода проектов", - рассказывает Валерий Федотов.
Поехали
На сегодня результаты проекта признаны менеджментом и акционерами компании успешными. Сотрудники всех отделений фирмы (пользователями системы являются около 120 человек) работают в Microsoft Axapta в режиме онлайн. Логистика ГСК теперь представляет собой единый замкнутый контур, который можно гибко настраивать в зависимости от задач конкретных отделений и служб.
Как отмечает Федотов, на очереди поиск оптимальных настроек системы, доработка интерфейса, пользовательских отчетов и ускорение операций. "Можно говорить об окончании первого этапа развития профессиональной логистики ГСК. Сейчас мы формируем задачи по развитию системы на 2006 год. Это завершение автоматизации финансового контура, включение сервисных функций для удобства работы менеджеров с клиентами, разработка прогнозных моделей. В перспективе мы рассчитываем добавить систему оценки по сбалансированным показателям (BSC), блок управления персоналом и самую сложную логистическую модель - перекрестное снабжение распределенных складов", - говорит Федотов.
Одно из главных достижений проекта в ГСК - реализация функции сводного планирования. Это краеугольный камень для отечественных компаний, внедряющих ERP-системы. По данным Microsoft, ГСК - одна из трех российских фирм, сумевших внедрить сводное планирование на базе Axapta. Сводное планирование автоматизирует закупки и распределение товарного запаса. Оно учитывает пономенклатурные прогнозы продаж, требования страховых запасов, наличие товаров на складах компании и в процессе доставки от поставщиков. За ночь система в ГСК рассчитывает более миллиона строк сводного плана по закупкам и перемещению товаров. К утру менеджеры получают все необходимые сводные данные. Как говорит Федотов, если сегодня в Новосибирске продан какой-то фитинг, завтра утром он будет заказан у поставщика, например в немецком городе Эссене.
ГСК ("Группа строительной комплектации", торговый бренд "Фитингвиль") - профессиональный поставщик комплектующих для систем отопления, водоснабжения и климатизации помещений. Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге. Восемь региональных офисов компании обслуживают более 1500 клиентов по всей России - в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Казани. Ассортимент предлагаемой продукции превышает 4 тыс. позиций.
"Для того чтобы эффективно снабжать наше отделение, скажем, в Новосибирске, у нас есть нормативы наличия товаров по тем или иным позициям на складе. Мы всегда должны четко знать, что мы продадим завтра, и сразу же восполнить проданный продукт. При этом надо учесть те товары, которые уже находятся в пути, иначе есть вероятность, что мы поставим одну и ту же продукцию несколько раз, тем самым создав на складе излишки. Отсюда и требование к сводному планированию, - рассказывает Федотов. - Что оно делает? Сводное планирование берет за основу попозиционный план - что конкретный менеджер должен продать завтра, например, в Новосибирске, проверяет наличие на складе, проверяет все товары в пути. Если система определяет, что товара нет, его необходимо поставить. Всегда возникает вопрос, в какие сроки мы должны заказать продукцию поставщику. Ведь у него тоже есть свои сроки выполнения заказа или сроки таможенной очистки. Система все это учитывает. Казалось бы, такое простое решение - завтра восполнить то, что менеджер продаст сегодня. Однако в результате получается огромное, сложнейшее дерево решений".
Итоги
По словам Валерия Федотова, результаты работы с системой уже заметны. Во-первых, улучшился один из самых важных для дистрибуторской компании показателей - наполнение заявок клиентов, оно выросло в полтора раза. Во-вторых, объем продаж в 2005 году увеличился на 42% при росте товарных запасов всего на 20%. Это означает, что компания снижает логистические издержки. В-третьих, сократилось количество перекрестных запросов между подразделениями, которые сильно отвлекали сотрудников. Теперь у них больше времени для общения с клиентами.
"Среди прочего значительно улучшилась управляемость. Теперь благодаря системе у нас есть полноценная отчетность. Мы можем оценить причины тех или иных результатов. Например, если наше отделение в одном из городов не выполнило объемы продаж, можно сразу посмотреть наличие товаров на складе этого отделения, чтобы понять, хорошо ли его снабжали. Мы всегда можем увидеть уровень наполнения заявок клиентов. Теперь каждый менеджер на рабочем месте имеет возможность анализировать результаты своей работы. Мы можем точно диагностировать причины роста и падений. Как говорится, боятся того, чего не знают. Теперь же мы точно знаем, на чем сосредоточиться. Это один из самых важных эффектов", - рассказывает Федотов.
Еще один интересный эффект от работы с Axapta связан с управлением персоналом. Компанию после запуска системы покинули не только те сотрудники, которые не выдержали первоначальной сверхнагрузки. По словам Федотова, были и другие причины для ухода: "Это стало для меня открытием. Что сделала система? Взяла на себя большую часть ежедневной рутинной работы, на которую менеджеры до этого тратили значительную часть времени: бесконечные переписки, уточнения, когда придет товар, в каком виде и т.д. Освободившееся время вроде бы нужно использовать для выполнения главной задачи - работы с клиентами, для увеличения объема продаж. Но оказалось, некоторые сотрудники не способны сконцентрироваться на своей основной деятельности. Раньше была куча дел, которые занимали их время. Все видели, что человек работает, ну и хорошо. После запуска системы этой ширмы не осталось. Система проявила способности каждого сотрудника. Ответила на вопросы, способен ли он быстро двигаться, профессионально расти вместе с компанией и клиентами. Не все в результате смогли показать себя эффективными менеджерами".
Последняя история показательна. Она демонстрирует философию внедрения ERP-проекта в ГСК, судя по всему, действительно вполне успешного. Определяя задачи ERP-системы, в ГСК учитывали прежде всего интересы конечных клиентов. В компании определили ключевые потребности целевых покупателей (наполнение заявок, скорость поставки товара) и от них выстроили цепочку бизнес-процессов в рамках cистемы, реорганизуя во многом всю деятельность фирмы.
Противоположных подходов на рынке немало: сперва с помощью системы пытаются решить некие внутрикорпоративные задачи и только потом начинают ее ориентировать на клиента. Такой подход в лучшем случае тормозит ERP-проект, а в худшем - приводит к его краху.
Петр Биргер
Санкт-Петербург
Доросли
Рынок поставок оборудования для систем отопления, водоснабжения и климатизации - конкурентный и быстрорастущий одновременно. Несмотря на то что ГСК вышла на этот рынок сравнительно поздно, в 1997 году, ее оборот, по словам Валерия Федотова, ежегодно растет на 40-60%, тогда как рост рынка оценивается экспертами в 15-25%. "Мы накопили достаточную компетенцию, ассортимент предлагаемой со склада продукции достиг 4 тыс. позиций, у нас появились филиалы в регионах. Такое увеличение объемов бизнеса привело к резкому росту материальных и информационных потоков", - говорит генеральный директор ГСК.
По мере развития рынка росли и потребности клиентов. Сегодня монтажные организации (основные клиенты ГСК) выбирают поставщиков, которые способны комплектовать их заявки прямо со склада и по минимальным ценам. Ключевыми факторами повышения качества обслуживания становятся точность и скорость управления логистикой. Осознав это, в компании поняли, что необходимо выходить на новый уровень автоматизации управления. В ГСК с 1998 года работала информационная система собственной разработки. Год за годом в компании наращивали ее функции, но одну задачу решить так и не смогли: система не позволяла осуществлять прогнозирование и сводное планирование. Это приводило к созданию избыточных товарных запасов, а также к дефициту быстрорастущих товарных групп. Ни о какой гибкости в снабжении не было и речи.
Соответственно, требовалась новая система ERP-класса. В 2003 году менеджмент компании совместно с акционерами определил стратегию развития бизнеса на пять лет. Одной из ближайших поставленных целей стала покупка и внедрение новой информационной системы. "Тогда же мы сразу определили ее задачи, пытаясь оттолкнуться от потребностей клиентов. Что они сейчас хотят? - спросили мы себя. В нужное время в нужном месте по адекватной для рынка цене получить комплектующие для систем, которые они монтируют. Важно, чтобы не терялись заявки клиентов, чтобы эти заявки быстро обрабатывались. Кроме того, необходимо было создать механизм управления товарными запасами на основе пономенклатурного прогноза и повысить оборачиваемость запасов. То есть нам в первую очередь была необходима автоматизация логистики", - рассказывает Федотов.
Поиск
Как реализовать успешный ERP-проект?
Пять рекомендаций на основе опыта компании ГСК
1. Выбор системы и партнера: Оценивайте в первую очередь риски проекта, и отталкиваясь от этого, определяйте критерии выбора
2. Постановка задач: При определении задач проекта ориентируйтесь на стратегические бизнес-процессы, которые затрагивают ключевую компетенцию вашей компании. Не пытайтесь решить с помощью системы все задачи сразу
3. Команда: Создавайте проектную команду, состояющую поровну из сотрудников компании и сотрудников партнера.внедренца
4. Мотивировка персонала: Помимо прямой материальной поддержки (премий, бонусов) пользователей системы помните о косвенных мотивировках: обратите особое внимание на то, чтобы с системой было удобно работать
5. Результаты: не бойтесь неожиданных эффектов, например ухода некоторых сотрудников: система часто лишь вскрывает внутрикорпоративные проблемы, а не является их причиной
Определившись с задачами системы, в ГСК начали поиск продукта и партнера по внедрению.
Выбор ограничивался традиционным спектром предложений: Microsoft Axapta, Microsoft Navision, SAP, Oracle.
"Главным критерием выбора информационной системы и партнера по внедрению было наличие опыта успешных проектов в российских дистрибуторских компаниях. Также мы оценивали риски. Нам была известна статистика: порядка 75% такого рода проектов не заканчиваются никогда. И только 10% достигают цели. У нас на карту были поставлены значительные инвестиции, и правильный выбор стал критически важным", - говорит Федотов.
В ГСК провели открытый тендер, в ходе которого руководство дистрибутора встречалось с топ-менеджерами и сотрудниками компаний-клиентов. В результате были выбраны информационная система Axapta (пожалуй, оптимальный на сегодня вариант для среднего бизнеса) и партнер по внедрению - компания Columbus IT Partner, которая имела опыт успешной работы с дистрибуторами (в частности, она внедрила ERP-систему в уже упомянутой дистрибуторской компании "Росси").
Затем была сформирована команда проекта. В нее вошли по шесть специалистов от каждой из сторон: от ГСК - эксперты по основным видам деятельности, от Columbus IT Partner - консультанты. Как отмечает Валерий Федотов, очень важно, чтобы компания-консультант "навела" клиента на правильную структуру управления: "Реализация ERP-проекта - нестандартная управленческая задача. Здесь много специфических моментов. Мы, например, поначалу о формировании проектной команды из сотрудников обеих компаний совершенно не задумывались. А теперь ясно, как важно иметь такой управляющий экспертный центр".
Трудный период
Проект стартовал в августе 2004 года. А уже через год система была готова к полнофункциональной работе. Как говорит Валерий Федотов, для ГСК это был один из самых трудных периодов.
В компании подсчитали, что команда в течение года потратила более 6 тыс. часов на разработку и внедрение решений. "Нередко работа велась по 14 часов в сутки без выходных и праздников", - говорит Федотов. На время реализации проекта, который потребовал концентрации всех сил и ресурсов, в компании даже отказались от открытия новых региональных отделений.
По словам Федотова, в базовом варианте Microsoft Axapta предлагается множество универсальных решений и настроек - это и преимущество, и недостаток одновременно. Стандартную версию можно было установить за месяц. Но главным для ГСК при выборе системы была возможность ее развития и настройки под специфические задачи бизнеса. Это и составило основной объем работы при внедрении. 70% затрат ушло на "заточку" системы под задачи бизнеса и конкретные требования рынка.
Важным элементом проекта стала разработанная система мотивации сотрудников, состоящая из двух частей. Первая часть касалась мотивации конечных пользователей, вторая - ключевых экспертов проекта, которые тратили на него 60-70% своего времени. Мотивация пользователей была и прямой, и косвенной. Во-первых, команда внедрения много работала над интерфейсом, чтобы сделать его, как говорится, user friendly: важно, чтобы система с первых дней стала удобной для сотрудника. Во-вторых, проводилось обучение всех пользователей. Каждому сотруднику компании выплачивалась премия за сдачу экзамена по базовой функциональности системы. Для экспертов также были предусмотрены значительные денежные премии.
Внедрение системы проходило в несколько этапов. Каждая из составляющих Microsoft Axapta тестировалась, работала в пилотном режиме. Сам запуск системы, как это обычно бывает, прошел далеко не безболезненно. Часть сотрудников покинула компанию, не выдержав уровня нагрузки. "Представьте: мы перешли на новую систему, она совершенно иначе работает, обеспечивает другие бизнес-процессы. Были ситуации, когда происходили сбои в поставках - та или иная модификация не срабатывала, требовала наладки. Система как бы разогревалась. В результате мы иногда не успевали выполнять заказы. Для менеджера, конечного пользователя системы, это достаточно серьезное испытание. Ведь он работает с клиентом каждый день. Клиента не волнует, по каким причинам товар не поступил к нему вовремя, и он, естественно, срывается на нашем сотруднике. Здесь нужно было терпеть. Не все выдержали. Однако ключевых экспертов мы в компании сохранили, и это очень хороший показатель для такого рода проектов", - рассказывает Валерий Федотов.
Поехали
На сегодня результаты проекта признаны менеджментом и акционерами компании успешными. Сотрудники всех отделений фирмы (пользователями системы являются около 120 человек) работают в Microsoft Axapta в режиме онлайн. Логистика ГСК теперь представляет собой единый замкнутый контур, который можно гибко настраивать в зависимости от задач конкретных отделений и служб.
Как отмечает Федотов, на очереди поиск оптимальных настроек системы, доработка интерфейса, пользовательских отчетов и ускорение операций. "Можно говорить об окончании первого этапа развития профессиональной логистики ГСК. Сейчас мы формируем задачи по развитию системы на 2006 год. Это завершение автоматизации финансового контура, включение сервисных функций для удобства работы менеджеров с клиентами, разработка прогнозных моделей. В перспективе мы рассчитываем добавить систему оценки по сбалансированным показателям (BSC), блок управления персоналом и самую сложную логистическую модель - перекрестное снабжение распределенных складов", - говорит Федотов.
Одно из главных достижений проекта в ГСК - реализация функции сводного планирования. Это краеугольный камень для отечественных компаний, внедряющих ERP-системы. По данным Microsoft, ГСК - одна из трех российских фирм, сумевших внедрить сводное планирование на базе Axapta. Сводное планирование автоматизирует закупки и распределение товарного запаса. Оно учитывает пономенклатурные прогнозы продаж, требования страховых запасов, наличие товаров на складах компании и в процессе доставки от поставщиков. За ночь система в ГСК рассчитывает более миллиона строк сводного плана по закупкам и перемещению товаров. К утру менеджеры получают все необходимые сводные данные. Как говорит Федотов, если сегодня в Новосибирске продан какой-то фитинг, завтра утром он будет заказан у поставщика, например в немецком городе Эссене.
ГСК ("Группа строительной комплектации", торговый бренд "Фитингвиль") - профессиональный поставщик комплектующих для систем отопления, водоснабжения и климатизации помещений. Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге. Восемь региональных офисов компании обслуживают более 1500 клиентов по всей России - в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Казани. Ассортимент предлагаемой продукции превышает 4 тыс. позиций.
"Для того чтобы эффективно снабжать наше отделение, скажем, в Новосибирске, у нас есть нормативы наличия товаров по тем или иным позициям на складе. Мы всегда должны четко знать, что мы продадим завтра, и сразу же восполнить проданный продукт. При этом надо учесть те товары, которые уже находятся в пути, иначе есть вероятность, что мы поставим одну и ту же продукцию несколько раз, тем самым создав на складе излишки. Отсюда и требование к сводному планированию, - рассказывает Федотов. - Что оно делает? Сводное планирование берет за основу попозиционный план - что конкретный менеджер должен продать завтра, например, в Новосибирске, проверяет наличие на складе, проверяет все товары в пути. Если система определяет, что товара нет, его необходимо поставить. Всегда возникает вопрос, в какие сроки мы должны заказать продукцию поставщику. Ведь у него тоже есть свои сроки выполнения заказа или сроки таможенной очистки. Система все это учитывает. Казалось бы, такое простое решение - завтра восполнить то, что менеджер продаст сегодня. Однако в результате получается огромное, сложнейшее дерево решений".
Итоги
По словам Валерия Федотова, результаты работы с системой уже заметны. Во-первых, улучшился один из самых важных для дистрибуторской компании показателей - наполнение заявок клиентов, оно выросло в полтора раза. Во-вторых, объем продаж в 2005 году увеличился на 42% при росте товарных запасов всего на 20%. Это означает, что компания снижает логистические издержки. В-третьих, сократилось количество перекрестных запросов между подразделениями, которые сильно отвлекали сотрудников. Теперь у них больше времени для общения с клиентами.
"Среди прочего значительно улучшилась управляемость. Теперь благодаря системе у нас есть полноценная отчетность. Мы можем оценить причины тех или иных результатов. Например, если наше отделение в одном из городов не выполнило объемы продаж, можно сразу посмотреть наличие товаров на складе этого отделения, чтобы понять, хорошо ли его снабжали. Мы всегда можем увидеть уровень наполнения заявок клиентов. Теперь каждый менеджер на рабочем месте имеет возможность анализировать результаты своей работы. Мы можем точно диагностировать причины роста и падений. Как говорится, боятся того, чего не знают. Теперь же мы точно знаем, на чем сосредоточиться. Это один из самых важных эффектов", - рассказывает Федотов.
Еще один интересный эффект от работы с Axapta связан с управлением персоналом. Компанию после запуска системы покинули не только те сотрудники, которые не выдержали первоначальной сверхнагрузки. По словам Федотова, были и другие причины для ухода: "Это стало для меня открытием. Что сделала система? Взяла на себя большую часть ежедневной рутинной работы, на которую менеджеры до этого тратили значительную часть времени: бесконечные переписки, уточнения, когда придет товар, в каком виде и т.д. Освободившееся время вроде бы нужно использовать для выполнения главной задачи - работы с клиентами, для увеличения объема продаж. Но оказалось, некоторые сотрудники не способны сконцентрироваться на своей основной деятельности. Раньше была куча дел, которые занимали их время. Все видели, что человек работает, ну и хорошо. После запуска системы этой ширмы не осталось. Система проявила способности каждого сотрудника. Ответила на вопросы, способен ли он быстро двигаться, профессионально расти вместе с компанией и клиентами. Не все в результате смогли показать себя эффективными менеджерами".
Последняя история показательна. Она демонстрирует философию внедрения ERP-проекта в ГСК, судя по всему, действительно вполне успешного. Определяя задачи ERP-системы, в ГСК учитывали прежде всего интересы конечных клиентов. В компании определили ключевые потребности целевых покупателей (наполнение заявок, скорость поставки товара) и от них выстроили цепочку бизнес-процессов в рамках cистемы, реорганизуя во многом всю деятельность фирмы.
Противоположных подходов на рынке немало: сперва с помощью системы пытаются решить некие внутрикорпоративные задачи и только потом начинают ее ориентировать на клиента. Такой подход в лучшем случае тормозит ERP-проект, а в худшем - приводит к его краху.
Петр Биргер
Санкт-Петербург
© Columbus IT Partner, 2005
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2005
Columbus IT Partner Вопрос эксперту
Система Microsoft Business Solutions
Санкт-Петербург Екатеринбург Новосибирск
