Затяжной прыжок SAP: длительностью почти десятилетие
Это вовсе не означает, что дело полностью встало на поток и филигранно отточенные методики внедрения гарантируют сегодняшним заказчикам легкую и безболезненную реализацию проекта. Каждому предприятию, стоящему на пороге подобного проекта, предстоит пройти путь, на котором встретятся и явные опасности, и скрытые ловушки. Поэтому так ценны откровенные рассказы «ветеранов» внедрения, не просто бодро рапортующих о собственных успехах, но готовых поделиться своим опытом, положительным и отрицательным.
Один из таких людей — Виктор ЕФИМОВ, начальник отдела ИСУ ОАО «Воронежсинтезкаучук» www.vrnsk.ru
Где искать и как найти
От заказной системы отказались сразу. Солидных фирм-разработчиков тогда практически не было, да и время было тревожное: случалось, что годик фирма поработает и, не закончив дела, разваливается. Почти год ушел на изучение рынка готовых систем: специалисты отдела АСУ разбирались, анализировали, консультировались, ездили по аналогичным предприятиям в поисках опыта. В результате список кандидатов сократился до трех крупнейших промышленных разработок — компаний SAP, Oracle и BAAN. На первый взгляд, функциональность у этих систем была практически одинаковая. Но при ближайшем рассмотрении оказалось, что текущие версии Oracle и BAAN не были до конца локализованы. Кроме того, SAP уже тогда имела мощную инфраструктуру в России — службу поддержки, опытных консультантов, круглосуточную горячую линию и учебный центр. Число успешных внедрений решений SAP в России было больше, чем у компаний-конкурентов.
В конце 1995 года был заключен договор с компанией SAP, а в 1996 установлено программное обеспечение. В роли системного интегратора выступила воронежская компания «Солвер». Начались работы по настройке. Позднее, в 1997 году, к реализации проекта подключились консультанты БДО «Юникон», взявшие на себя большую часть задач по определению стратегии и методологии ведения проекта.
|
НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ПРОБЛЕМАХ ВНЕДРЕНИЯ SAP |
|
|
Внедрение системы R/3 не прошло гладко. Причиной тому несколько моментов. Пожалуй самыми существенными были – двухкратная, за время проведения работ, смена высшего руководства предприятия и экономический кризис России 1998 года. Это затормозило внедрение системы практически на два года. Кроме того, по словам Виктора Ефимова, R/3 лучше внедрять сразу полностью. Только имеющиеся сложности вынудили предприятие разбить внедрение на несколько этапов. А долгие перерывы в работе приводили к тому, что до 80% наработанного приходилось делать заново. Второе – это невозможность полного освобождения персонала предприятия от текущих обязанностей для обучения работе в системе. Обучение людей происходило одновременно с повседневной деятельностью, в том числе сопровождением ряда задач на, работающей тогда, ЕС ЭВМ. Это также сказалось на сроках внедрения проекта. Третье – отсутствие достаточного финансирования. В частности, это сказалось на том, что часть представителей завода не смогли пройти курс обучение на курсах компании SAP. Обучение проводили на месте консультанты фирм «Солвер» и «Юникон». Еще один важный момент – психологический. Не секрет, что внедрение такой серьезной системы управления как R/3 влечет за собой частичную реструктуризацию служб предприятия. Это поначалу настраивало людей против, сотрудники опасались сокращения штата. Не желая изменений, работники бухгалтерии требовали, чтобы из R/3 была возможность получать точно такие же выходные формы документов, к каким они привыкли на ЕС ЭВМ. Группе внедрения пришлось идти на некоторые уступки, что также задержало проект. Однако, когда первая очередь системы успешно заработала, бухгалтерия предприятия сама провела реструктуризацию и перераспределение функций между своими сотрудниками. Кроме того, пользователей приходилось обучать работе на персональном компьютере с нуля. Многим приходилось преодолевать собственную боязнь компьютера, особенно людям немолодым. Однако теперь даже заявление на отпуск никому не приходит в голову писать вручную. Определенную роль сыграло то, что для фирм «Солвер» и «Юникон» это был первый опыт внедрения системы R/3. В результате было затрачено излишне много времени на обследование предприятия и написание концепции. Однако уже на втором этапе работ ряд моментов был учтен и в результате исключения из схемы внедрения излишних стадий, удалось провести работы на три месяца быстрее. При этом компаниям “Солвер” и “Юникон” удалось сделать проект фактически “под ключ”, проводя и настройку системы и обучение как разработчиков, так и рядовых пользователей. |
Сейчас таких проектов уже реализовано очень много, и информации о них достаточно. Есть у кого поучиться. А тогда первопроходцы, и мы в том числе, многое делали методом „проб и ошибок“, — вспоминает Виктор Ефимов. — Одной из таких ошибок было отсутствие бюджета проекта — он не был сформирован. Конечно, мы обсуждали с консультантами примерные расходы на технику, на консалтинг, на обучение. Но детальное описание бюджета проекта, его утверждение и строгий контроль исполнения организованы не были. Это был крупный просчет, который привел к тому, что проект шел в „рваном“ ритме: фактически не финансирование поступало под проект, а проектные работы производились по мере поступления денег. Конечно, когда внедрялась вторая очередь системы, мы, наученные горьким опытом, приняли уже другой подход к финансированию проекта. Бюджет был детально расписан по статьям и согласован с руководством предприятия».
То взлет, то посадка
В 1998 году проект стартовал, и вскоре… прекратилось его финансирование
но в томже году произошла смена генерального директора, что тоже не пошло на пользу проекту: к системе, приобретенной прежним директором, новый поначалу отнесся скептически. Спас проект директор по экономике и финансам А. С. Ушников, который всегда с пониманием относился к проблемам информатизации.
Несмотря на продолжавшиеся трудности, в ноябре 1998 года благодаря энтузиазму проектной группы была запущена в промышленную эксплуатацию первая очередь системы. Она включала компоненты «Финансы» (FI) и «Сбыт» (SD) в полном объеме, а также функциональность «Запасы» (ММ) в части управления запасами готовой продукции. Такой порядок внедрения определило руководство: в первую очередь необходимо было разобраться с дебиторско-кредиторской задолженностью и наладить сбыт.
До мая 1999 года новая АСУ не «врастала» в рабочий процесс: отношение со стороны пользователей было несколько недоверчивым, бухгалтерия опасалась, что баланс не сойдется. Поэтому параллельно с системой функционировали старые приложения на ЭВМ ЕС — до тех пор, пока по инициативе проектной группы генеральный директор не подписал приказ, обязывающий остановить все задачи, решаемые на ЭВМ ЕС, которые уже реализованы в новой АСУ.
Работы второго этапа шли полным ходом, когда летом 1999 года снова прекратилось финансирование проекта, причем основательно и надолго — вплоть до того, что консультанты даже не могли ездить на завод в командировки. Проект снова приостановился. Но, тем не менее, штатные ИТ-специалисты продолжали, по мере сил, выполнять проектные работы, и 1 мая 2000 года вторая очередь тоже была запущена в эксплуатацию.
Следующим испытанием стал переход на новый план счетов. Для ИТ-специалистов предприятия это было достаточно сложным проектом, потому что завод оставался на старой версии системы — 3.0F. А за прошедшее с момента внедрения время SAP провела несколько апгрейдов, и переход на новый план счетов предусматривался лишь с последних версий программного обеспечения.
Дальше работать со старой версией системы было нельзя, поэтому был совершен «революционный» переход через одиннадцать апгрейдов — с версии 3.0F на 4.7 Enterprise. «Революция» совершилась без какой-либо помощи сторонних консультантов, исключительно собственными силами. Достаточно много времени ушло на то, чтобы изучить особенности и богатый набор изменений, накопившийся в течение одиннадцати апгрейдов. Новая версия имела целый ряд принципиально других подходов к реализации некоторых бизнес-процессов, изменились интерфейсы, таблицы, внутренняя структура, очень много изменений было внесено в язык ABAP. Формы отчетов, которые программисты завода создавали самостоятельно, тоже пришлось переделывать.
На новую версию системы перешли с января 2005 года. Одной из основных задач при этом было максимально воспользоваться стандартным функционалом системы.
Boeing по цене Мерседеса
«Система достаточно гибкая, — говорит Виктор Ефимов. — Просто на предприятиях царит „самодеятельность“ неинтегрированных бизнес-процессов. Один отдел работает по одним правилам, другой — по другим... И если их начать интегрировать, всем становятся очевидны нестыковки в их работе. А в системе все бизнес-процессы уже интегрированы. На мой взгляд, одно из главных достижений проекта — наши функциональные подразделения осознали, что необходимо перестраивать свои бизнес-процессы под стандартные, которые реализованы в системе, а не подгонять систему под себя. В системе уже учтен опыт тысяч предприятий, поэтому надо, по возможности, стараться перестраивать свои процессы под систему».
Гибкость обеспечивается мощным настроечным аппаратом, который позволяет настроить систему, не программируя. За все время эксплуатации системы программисты предприятия не написали ни одного приложения, создавались только внутренние отчетные формы, которых, в отличие от стандартных форм бухгалтерской отчетности и некоторых первичных документов, не может быть ни в одной системе. «Когда у нас возникает какая-либо новая задача, оказывается, что она уже реализована в системе и надо либо просто ее взять, либо получить, комбинируя настройки. Я убежден: система, созданная на базе SAP, по своим возможностям практически безгранична. Пока до сих пор мы ни разу не столкнулись с тем, что в системе что-либо нельзя реализовать. Причем, подчеркиваю, мы до сих пор не программировали. И компания SAP никогда не говорила: „Да, в системе этого нет, но если вы закажете, мы напишем“. Они всегда быстро и обстоятельно дают консультации по возможным настройкам».
К достоинствам SAP, по мнению ИТ-специалистов «Воронежсинтезкаучука», следует отнести и развитую систему сервиса и инфраструктуры. Большой учебный центр, который дает достаточно хорошую подготовку; мощная, подробная и «очень толковая» справка, круглосуточная горячая линия. Огромное количество информации содержит справочный портал SAP. Как минимум, каждый квартал на заводе получают обновления системы, связанные с доработками, с расширением функциональности. SAP очень тщательно следит за своим программным обеспечением в плане устранения ошибок. Поэтому, например, не вызывает тревог то, что база данных, реализованная на Informix, морально устаревает и в перспективе грядет переход на СУБД Oracle. Когда подойдет время переходить, SAP поможет это сделать — уверены на предприятии.
«Все разговоры о том, что SAP — косная и дорогая система, не имеют под собой основания, — считает Виктор Ефимов. — Это, на мой взгляд, на сегодняшний момент самая развитая система. И, если брать удельные единицы, то одна единица функциональности SAP стоит дешевле, чем единица аналогичных систем других производителей. Так, „Мерседес“ и самолет, конечно, стоят по-разному. Но если мы сравним стоимости одного килограмма „Мерседеса“ и одного килограмма самолета — разница, вероятно, будет не очень большая. А вот функциональность не сравнить. Так и для систем SAP, по моим ощущениям, в конечном итоге, средства, которые затрачены предприятием на внедрение необходимой ему функциональности, поддержку, сопровождение и развитие, меньше, чем в случае других систем. У них менее развитый сервис, не так оперативно идут обновления; доработки, как правило, сопряжены с заказными разработками ПО, что стоит отдельных и немалых денег.
Есть ощущение, что при внедрении других крупных систем довольно большую часть функционала приходится программировать. В SAP этого нет совершенно! Здесь все уже есть, с учетом любых пожеланий и потребностей, для любого предприятия. Это основное достоинство данного программного обеспечения. Когда-то, в пору первых персональных компьютеров, было много файловых менеджеров, но в итоге победил Norton Commander, потому что он был самым лучшим и удобным. Так и у SAP, на мой взгляд, сейчас нет конкурентов — на сегодняшний день это самая мощная и адекватная система.
Автор: Елена Некрасова
www.computerra.ru
Опубликовано в журнале "Компьютерра" №10 от 21 октября 2005 года
Статья полностью:
offline.cio-world.ru/2005/41/234724/?r1=yandex&r2=news
Ранее на эту тему:
Выбирая информационную систему, нужно иметь в виду, что тратиться придется не только на покупку ПО, но и на его внедрение и поддержку. ОАО "Воронежсинтезкаучук" явно переоценило свои финансовые возможности: свободные деньги на предприятии кончились, и полноценно использовать приобретенную еще шесть лет назад систему SAP R\1 здесь не могут до сих пор.
"Консультанты приезжали все реже и реже"
Но в конце 90-х идиллия кончилась -- на ВСК перевелись "живые" деньги. По времени период безденежья совпал с появлением на предприятии нового владельца -- СИБУРа.
Когда можно будет перевести производство под управление R\1, на ВСК даже не берутся предполагать. Пока здесь говорят лишь о перспективе получения новых версий ПО: предприятие отлучено от апгрейда из-за накопившихся долгов перед поставщиком системы.
[26.04.2002] www.ione.ru/scripts/situation.asp?ID=5083
1 мая 2002 исполнился ровно год со дня запуска в промышленную эксплуатацию второй очереди системы SAP R/3 на ОАО «Воронежсинтезкаучук». Первая очередь внедрения была закончена еще в 1998 году.
[22.05.2002] www.cfin.ru/pr/messages/5/82.shtml?1022148285
03.11.2003 10:39:11
ОАО «Воронежсинтезкаучук» планирует дальнейшее расширение интегрированной системы управления (ИСУ), созданной 5 лет назад на базе программного комплекса SAP R/3.
В настоящее время в системе работает более 180 пользователей, ею охвачено 16 заводских подразделений.
[03.11.2003] www.logist-ics.ru/dnews/dnews.pl?action=news&id=1382
pokrovka.narod.ru/People/Authors/ShashE/articles/cauch.htm
© Галактика, 2005
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2005
