Элементы будущей бизнес-среды (Часть 1)

Другие материалы о будущем корпоративных систем на FUTURE | ERPNEWS

Неприветливое окружение

К сожалению, многие компании связаны традиционными для организаций процессами и технологиями, доставшимися в наследство от менее динамичного времени. Из-за этого компании часто не могут приспособиться к возрастающим требованиям по времени и стоимости. Эти традиции мешают им замечать в массе данных, которых все больше, потенциальные возможности, и мешают адаптироваться к изменениям, которые сложны, очень дороги и требуют времени. В течение последнего десятилетия во многих компаниях эти проблемы бьют ключом, хотя внешне все кажется спокойным. И те, кто постоянно пытается сдерживать развитие, оказывается в более сложной ситуации, так как глобальная среда в ближайшие несколько лет будет развиваться еще быстрее. Технология создает все большие возможности для создания бизнес-моделей по поддержке клиентов и партнеров, ожидающих длительного обслуживания на собственных условиях – где, когда и как им удобно. А скорость изменений, обусловленная развитием технологий в Интернете, представляет почти неисчерпаемый источник изменений. Для успеха в будущем нужно найти способы встретить эту новую реальность. В частности, стоит обратить внимание на следующие проблемы:

• Потребность в умении приспосабливаться: возрастающая скорость изменений заставит нас использовать стратегии с особой гибкостью. Существующее управление (в основном, неправильное) и структуры контроля, которые пытаются предсказывать спрос и «толкать» ресурсы, будут все чаще работать неправильно, благодаря непредсказуемости среды. Компании должны будут изменить себя, став набором модулей бизнес-задач, которые предусматривают специализированные, известные и дорогостоящие сервисы, которые могут быть изменены на основе «вытягивания» в ответ на изменяющийся спрос.

• Рост специализации: в результате новых технологий сотрудничества и стандартов взаимодействия стоимость сотрудничества с другими организациями будет все больше сокращаться. Эти изменения позволят компаниям заменить посредственные внутренние возможности на первоклассные услуги, предоставляемые партнерами, помогающих сконцентрироваться на действительно важных вопросах, и бороться с возрастающей нехваткой внимания. Поэтому вскоре мы увидим рост специализации. Компании, которые откажутся передавать на аутсорсинг некритичные вопросы, столкнутся с растущими затратами и проблемами в решении задач. Давайте кратко рассмотрим каждый из перечисленных вопросов.

[Перепечатка материалов 12news.ru разрешается только с предварительного согласования с редакцией или автором. Если вы читаете этот материал на другом ресурсе, пожалуйста, сообщите нам об этом editor@12news.ru]

Уметь приспосабливаться к изменениям

Чтобы выжить в непостоянном мире, компании вынуждены принимать стратегии, позволяющие приспосабливаться. В конце концов, единственный способ успешно справиться с непостоянством – это суметь успешно приспосабливаться к происходящим изменениям. Однако чтобы суметь приспособиться, в руководстве компаний сначала должны понять, какие возможности нужны акционерам. А потом принять решение, направленное на выполнение цели и получение прибыли. Достижение этого более высокого уровня видения компании требует системного подхода к ее строению. Такой подход усилил бы создание и координацию общих бизнес-задач вместо того, чтобы бороться с одними и теми же проблемами, как сегодня это делают отдельные подразделения. Новый подход считает предприятие набором взаимодействующих подразделений, которые хорошо понимают обязательства друг друга и, которые имеют свое четкое место в целой цепочке деятельности. Данные изменения дают ряд идей, которые позволят высшему руководству определить, что компании следует делать, избегая множеств «почему», достигая большего умения приспосабливаться на обоих уровнях. Это дает преимущества на нескольких уровнях:

• Руководители компании могут уделять внимание тому, к чему они стремятся на уровне предприятия. За счет того, что у них есть правильно определенные задачи, которые предлагают требуемый компании уровень затрат и обслуживания. Кроме того, руководство может сконцентрироваться на изменениях макроуровня, перестраивая цепочки деятельности и пересматривая соглашения с владельцами задач, чтобы соответствовать изменениям внешнего спроса;

• Владельцы процессов, включая партнеров, имеют четкие ответственности и уполномочены производить изменения в рамках установленных соглашениями. На самом деле, структура компании только ограничивает владельца процесса в требуемых результатах – они свободны производить эти результаты любым выбранным ими способом, пока они могут предлагать конкурентоспособные сервисы;

• Организационно можно адаптироваться намного больше, если рассматривать и управлять изменениями на нескольких уровнях: владельцы процессов могут внедрять изменения, например, улучшив сервис по требованию законодательства, не оказывая влияния на более широкий круг. В то время как руководство компании обладает рядом знаний, которые позволяют понимать влияние изменений и соответствующим образом перестраивать всю компанию. Хотя все эти принципы звучат замечательно, все еще нет устойчивого набора идей, при помощи которых можно было бы определять круг сервисов для решения задач, затраты и уровень обслуживания, которые им соответствуют. Однако в последние несколько лет появились идеи сервисной ориентации. Сервисная ориентация позволит смотреть на сложную систему, такую, как предприятие, как на группу взаимодействующих сервисов, которыми можно управлять, чтобы получать доход. Каждый из них имеет свою цель, договор и соглашение по обслуживанию.

Такая технология с некоторыми изменениями может быть использована для образования основы для структуры предприятия, чтобы помочь понять и определить задачи, которые нужны, отдав их внедрение владельцам процессов. Каждая бизнес-задача может быть предоставлена, задействовав произвольное сочетание людей, физических ресурсов и технологий. Это позволит стереть искусственные границы между разными ресурсами, сконцентрировавшись больше на том, как объединить, чтобы дать сервисную поддержку, а не на том, как их разделить, например, на «бизнес» и «ИТ», теряя из-за этого важную информацию. С точки зрения ИТ, это противоречит традиционному взгляду на «Отдел ИТ в компании», так как владельцы могут приобретать любые необходимые сервисы, в том числе и ИТ от любого поставщика.

Рост специализации

Несмотря на повышение эффективности при специализации, большинство компаний продолжают придерживаться универсальности. Они используют внутренние ресурсы для решения ключевых задач, вместо того, чтобы отдать их на выполнение другим специалистам. Для этого есть две причины: • Текущая организационная структура не позволяет легко пользоваться аутсорсингом из-за недостаточной ясности в отдельных бизнес-задачах, сложно распутать плотный клубок организационной структуры; • Оперативные затраты на взаимодействие являются крупной преградой для привлечения внешних источников. Эти затраты достаточно высоки, чтобы отказаться от преимуществ, получаемых от специализации. Первая проблема будет решаться все интенсивнее с помощью использования методологий – таких как сервисная ориентация, это позволит состыковать бизнес-задачи в поиске большей скорости их решения. Однако, затраты на взаимодействие – это другое дело. Традиционная экономическая теория предполагает, что основная цель компаний – это максимизация прибыли. Чтобы этого добиться, компании поддерживают сервисы самостоятельно, чтобы минимизировать затраты на операции взаимодействия со сторонними организациями. Эти затраты состоят из затрат на усилия по поиску партнеров для предоставления сервисов, установлению отношений с ними, организации работы, управлению их работой и принятию результатов.

До недавних пор эти проблемы были серьезной преградой для появления рынка поставщиков специализированных сервисов, так как стоимость взаимодействия с внешними партнерами оставалась довольно высокой для аутсорсинга в больших масштабах. Аутсорсинг использовался только в некоторых широко используемых областях, например, в управлении персоналом или для расчета заработной платы. Однако растущие возможности Интернета могут изменить эту ситуацию, а ключевые стандарты, делают обмен информацией между предприятиями намного проще. В частности, стандарты web-сервисов, WS-* и Web 2.0 позволяют партнерам обмениваться документами через сеть, создавая основу для контрактных обязательств. А также они позволяют партнерам организовывать друг для друга некоторые сервисы.

Если же еще учесть аспекты Web 2.0, направленные на взаимодействие людей и увеличивающееся сближение коммуникационных технологий, то можно сказать, что есть мощная платформа для сотрудничества между компаниями. Снижая затраты на обмен информацией и взаимодействие, эти разработки открывают дверь к изменению сути предприятия. Мы переходим к рынку, где компании становятся все больше виртуальными. Компании больше существуют не для того, чтобы максимизировать прибыль за счет минимизации оперативных затрат, а для того, чтобы объединить сеть ориентированных на рынок эффективных, специализированных поставщиков для получения целостного предложения. Эти изменения будут дополнены разбиением предприятий на модули, так как определение бизнеса как набора сервисов позволяет нам принимать более четкие решения об их реализации

Компании получат выгоду от этого процесса за счет трех основных моментов:

• Возможность более плотно сфокусироваться на предоставлении различных сервисов: сейчас внимание компаний охватывает огромное количество бизнес-процессов, большая часть которых, хотя и важны для деятельности в целом, все же не являются ключевыми. Такие не ключевые задачи вызывают рассеивание внимания, тратя силы компании понапрасну и увеличивая информацию, которую нужно усвоить, чтобы оставаться конкурентоспособными. Так как мы постоянно переполнены информацией об изменениях: конкурентных, технологических, социологических, внимание становится очень важным ресурсом и необходимо направлять его в правильные области, если мы хотим оказывать какое-то продолжительное влияние на выбранные области;

• Расширение деятельности за счет замены скромных внутренних приложений на сервисы высочайшего уровня: недифференцированные сервисы уже сейчас страдают от недостатка внимания и поэтому менее эффективны, чем те, которые предоставляются поставщиком, единственной заботой которого является добиться превосходного качества своих услуг. С ростом конкуренции и нехваткой внимания, сотрудникам компании будет оставаться еще меньше времени на поддержку, что приведет к резкой потере качества. Те же компании, которые используют возможность увеличить внешнюю помощь, будут на порядок лучше, чем те, кто этого не сделает. Они получат выгоду от возможности сфокусироваться на собственных областях специализации, в то же время выгода будет еще и оттого, что партнеры тоже будут постоянно совершенствоваться;

• Получить новые знания, работая с другими специализированными поставщиками, чтобы улучшить деятельность в целом: в результате появления расширенной стоимостной цепочки многие специализированные поставщики объединятся, чтобы дать рынку целостное решение. Там, где такие поставщики объединятся, появятся богатые возможности по усилению их предложений, чтобы создать что-то новое в работе всей стоимостной цепочки. К тому же тот факт, что каждый поставщик работает со многими компаниями, максимально повышает возможности для обучения, в отличие от текущего состояния, когда работают внутренние ресурсы, чей кругозор сильно ограничен. Со стороны можно заметить, что движение к предоставлению специализированных сервисов разрушает понятие ИТ-отдела на предприятии. Так как если задачи будут переданы другим поставщикам, единственная «архитектура», которая останется критичной, - это верность стандартам взаимодействия. Каждому специализированному поставщику необходимо взаимодействовать со многими, но больше нельзя надеяться на единую ИТ-архитектуру, используемую в стоимостной цепочке каждым участником.

Выводы

В первой части статьи рассматривались некоторые из изменений, которые, по моему мнению, будут оказывать основное влияние на компании, но на самом деле задеты лишь некоторые из последствий для ИТ. Я полагаю, что в этом материале ускользнул тот факт, что предприятия и ИТ-отделы на предприятиях вступают в период раздробленности. В следующих сообщениях сначала будет рассмотрен возможный эффект этой раздробленности, а затем продолжен разговор о будущих структурах с точки зрения бизнеса и ИТ.

_{Ian, Senior architect on Fujitsu’s global IT Industrialisation programme IT Blagger©
Перевод и адаптация 12NEWS©}

© Галактика, 2007
© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2007