Управление с помощью показателей: от стратегии к действию

Необходимо опираться на стратегию, чтобы принять правильные решения и направить усилия служащих всех типов предприятий на наиболее приоритетные области. Исторически компании полагались на финансовые показатели для поддержки своих решений. Но доказано, что такой подход неэффективен. Финансовые показатели только отражают эффективность решений, принятых в прошлом. В условиях сложной комплексной экономики компаниям необходимы показатели, тесно связанные с ценностными факторами компании, позволяющие заглядывать вперед, дающие руководство к действию. Управляющие показатели (например, удовлетворенность клиентов), основанные на причинно-следственных отношениях, могут предупредить организацию о проблемах до того, как они негативно скажутся на конечной прибыли. Например, снижение удовлетворенности покупателей может указать на возможное падение общего дохода или на потерю доли рынка. Далее компаниям требуется объединить данные показатели в систему управления производительностью, которая может быть применена во всей организации. В приведенном выше примере, многие подразделения могут влиять на удовлетворенность покупателей. В каждом подразделении сотрудники должны знать свои функции и сферы ответственности, а также осознавать свое место в общем плане действий.

[Перепечатка материалов ERPnews.ru разрешается только с предварительного согласования с редакцией или автором. Если вы читаете этот материал на другом ресурсе, пожалуйста, сообщите нам об этом editor@12news.ru]

Факторы, уменьшающие прозрачность управления

До сих пор, это было легче сказать, чем сделать. Одна из самых серьезных трудностей, с которыми сталкивались компании, - консолидация показателей производительности из разных источников в связную систему, которой можно доверять. Компании обычно полагаются на массу показателей из множества разных систем: системы управления ресурсами предприятия, системы управления взаимоотношениями с клиентами, электронных таблиц, файлов с данными, хранилищ данных, презентаций, накопленных данных и других источников. Каждая система предоставляет важную информацию о конкретном аспекте деятельности компании, но каждая система собирает, обрабатывает и отображает информацию по-своему. Несопоставимые данные создают беспорядок, снижают эффективность и путают ответственности. Показатели, основанные на таких данных, часто неполны, несовместимы, или ограничены в использовании отдельным отделом или службой. Иногда бывает и то, и другое, и третье сразу. Общая проблема руководителей и топ-менеджеров заключается в больших затратах времени на обсуждения достоверности данных, чем на их использование для управления деятельностью. Показатели могут говорить о наличии проблемы, но не о том, кто несет ответственность за ее решение. К тому же, менеджеры могут трактовать показатели не так, как планировалось руководством. В результате, их команды могут направлять внимание на цели, которые противоречат общим стратегическим задачам.

Три болевых момента, общих для всех компаний

Без общего понимания определений и единого взгляда на их работу руководители сталкиваются с трудностями понимания в вопросах: как в целом работает организация, развивается ли она в правильном направлении, и кто несет ответственность за выполнение корректирующих действий в период, когда появляются проблемы. У руководителей подразделений нет возможности контролировать деятельность своего подразделения относительно стратегии, и они рискуют неверно использовать ресурсы. У сотрудников мало возможностей для совместной работы в целях принятия эффективных решений. Несмотря на изобилие данных о деятельности, компаниям все еще приходится принимать множество решений, основываясь только на интуиции и догадках. Три общих болевых момента усугубляют эту проблему:

- Недостаток согласованности Компании рискуют напрасно тратить ресурсы и усилия, когда у них нет стратегии, которую все бы разделяли и понимали. В условиях отсутствия общего источника показателей управленцы могут оценивать деятельность в областях, не относящихся к корпоративной стратегии или не согласованных должным образом. Это обычно приводит к тому, что они определяют для себя разные приоритеты или добиваются выполнения противоречащих решений при возникающих проблемах. Например, создатели Системы Сбалансированных Показателей Каплан и Нортон описывают, как 25 руководителей в недавно объединившемся банке решили «обеспечить высочайшим уровнем сервиса избранных клиентов». Как выяснилось позже, каждый из этих руководителей имел свое определение «высочайшего уровня сервиса» и свое представление об «избранных клиентах».¹

- Недостаток концентрации на том, что важно Несогласованные тактики часто приводят к невозможности сконцентрироваться. Без общего понимания корпоративных целей каждая задача становится задачей номер один. Это слишком сильно распыляет человеческие и финансовые ресурсы. Менеджеры могут часто отвлекаться на возможности, которые легко осуществимы, но мало что дают для достижения более высоких стратегических целей. Отдельные сотрудники зажаты между конкуренцией, противоречащими инициативами, недостатком информации, необходимой для определения задач, на которых нужно сфокусироваться.

- Недостаток ответственности и структуры собственности Сотрудники знают о своей ответственности за деятельность компании. Но не каждый сотрудник знает о своей степени ответственности за решение проблем в деятельности компании. Множество проблем остаются безадресными просто потому, что никому из сотрудников, команд или подразделений не поставили задачу решить данную проблему, принимая во внимание и тот фактор, что многие проблемы относятся к нескольким подразделениям или службам. Чтобы решить данные проблемы, люди в каждом подразделении должны понимать, как их решения повлияют на результаты других подразделений. И только некоторые сотрудники способны выглянуть за пределы собственного подразделения и размышлять системно. Многие компании для решения данных проблем внедряют систему показателей. О том, как выбрать подходящее решение для этого,- в следующей статье.

Алексей Маринин

© Издание 12NEWS (ИП Маринин А.Л.), 2007